bhooot-01

Moderne, androgyne ledere

Anne Grethe Solberg har tatt en doktorgrad på kjønn og innovasjonsledelse der hun slår fast at kvinner ikke diskrimineres og at det i stor grad er likestilling i norsk arbeidsliv. Hun mener mange kvinner ikke er motivert til å bli ledere, men heller ønsker å gjøre andre ting.

Av: Trygve Bergsland

ac-01-01Solberg leter i sin forskning etter glasstaket, eller etter konkrete og målbare hindre som gjør at kvinner ikke gis anledning til å bli ledere.
– Jeg klarer ikke å se noe glasstak i mine data og mener dette er en myte. Når vi kvinner snakker om usynlige hindre er det kun med på å skape frykt, angst og dårlig motivasjon, noe som er helt unødvendig.Ingen kvinner i dagens samfunn trenger å føle seg undertrykt, sier Solberg.

Holdninger og verdier
Ifølge Solberg er det i hovedsak kvinners tanker og tro på at det fi nnes et glasstak som hindret dem i å ta større lederansvar, og skriver i sin doktorgrad «Vil du, så kan du. Det er ingen hindre».
– Glasstakeff ekten er fi ktiv og kun en forestilling. Barrieren ligger i holdninger og verdier som ikke er i tråd med hvordan toppledere tenker. Denne verdiforskjellen gir seg utslag i at mange kvinner ikke fi nner motivasjon til å ta på seg større ansvar enn de allerede har i sin organisasjon. Mange har lyst til å gjøre andre ting, sier hun.

Kjønnsperspektivet innen ledelse er ifølge Solberg tredelt og består av lederes biologiske
kjønn, deres kjønnsrolleidentitet og deres holdninger til likestilling.
– Biologisk kjønn er ivaretatt gjennom kvinne/mann-dimensjonen. Kjønnsrolleidentitet er beskrevet som maskulinitet, femininitet eller androgyne som er en kombinasjon av de to foregående. Den siste gruppen er udiff erensierte som hverken har maskuline eller feminine trekk. Holdninger til likestilling omfatter lederes syn på om kvinner og menn er like eller ulike, og om likestilling er begrunnet ut fra rettferdighet eller lønnsomhet, sier Solberg.
Maskuline kvinner og feminine menn
Hun beskriver rettferdighetskriteriet som en rettighet, eller et moralsk spørsmål,mens lønnsomhetsargumentet knyttes til at likestilling er attraktivt i seg selv, eller at det gir en eff ektivitetsgevinst.
– Et oppsiktsvekkende funn i min forskning viser at det er liten forskjell mellom menn og kvinner knyttet til om de selv oppfatter seg som maskuline, feminine, androgyne eller udiff erensierte,og det er heller ingen særlige forskjeller mellom kvinners og menns oppfatning av sin lederpraksis, sier Solberg, som mener resultatene rokker ved den entydige forestillingen om at menn og kvinner driver med ulike former for ledelse.

Det er ifølge Solberg omtrent like mange mannlige ledere med feminin lederstil som det er kvinnelige ledere med maskulin lederstil.
–Androgyne ledere, som er likt fordelt mellom kjønnene, lykkes ofte med innovasjon. De er lite autoritære og dominerende og de våger å være objektive, spiller på lag med de ansatte og er demokratiske og deltakerorienterte. Ledere som mener at likestilling bør være basert på rettferdighet, attraktivitet og eff ektivitet, skårer også høyt på innovasjonsmål, sier Solberg.
Dialog gjennom koder
Det er ikke gener som avgjør om man blir leder, det er mer mentalt og et oppriktig ønske om og vilje til å gjøre det som må til mener Solberg, som mener at en som vil bli leder i en bedrift må dele mange av de samme verdier og forstå de kodene som gjelder i den spesifi kke bransjen du jobber i.
– Det er for det første de samme kodene som gjelder for kvinner og menn. Det er ingen forskjeller. Når jeg snakker om koder kan dette være kleskoder,men vel så viktig hva og hvordan man tenker strategisk og hvordan man kommuniserer. Det ligger mye informasjon i koder og de som blir ledere er ofte gode kodeknekkere i tillegg til at de har et oppriktig engasjement og et stort ønske om å lære mer, sier hun.
Noen studier viser at pappajenter ifølge Solberg ofte blir ledere, sannsynligvis

Det er ingen holdepunkter for at kjønns mangfold i styre eller ledelse fører til innovasjon eller økt lønnsomhet.

fordi de lærer seg andre koder og leser blant annet mer økonomistoff i mediene sammenlignet med venner som har andre interesser. Det samme gjelder hestejenter som tidlig lærer seg å håndtere et svært dyr som er mye større enn dem selv.
– Jeg har jobbet med ledelsesprogrammer og utvelgelse av kvinnelige ledere. En slik prosess starter med å intervjue dagens ledere i den aktuelle bedriften for å fi nne et mønster i deres karrierevei og hvilke koder som benyttes på arbeidsplassen.Det er nødvendig å forstå hva som sies og hvilke konsekvenser det har. Under kurset blir kvinnene ofte coach for en av lederne slik at hun må gi innspill på et høyere strategisk nivå enn hva hun tidligere har hatt mulighet til. Av de som gjennomfører et slikt kurs blir erfaringsmessig omtrent 65 prosent av deltagerne ledere på et eller annet nivå i bedriften, sier Solberg.

10185_Parat_2_14.indd
Homososial rekruttering
Solberg minner om at det er de færreste menn som blir ledere, selv om det er fl ere mannlige ledere og sier det er tøft å være mellomleder med mye rapportering og ofte lange arbeidsdager.
– Barn fører ofte til karrierestopp og deltidsansatte blir ikke ledere uansett kjønn.Min forskning viser også at menn ansetter fl est menn, mens kvinner ansetter fl est kvinner. Ikke på grunn av kjønn, men fordi de ligner mest, noe vi i forskningen betegner som homososial rekruttering.
Ifølge Statistisk sentralbyrå (SSB) var andelen kvinnelige ledere i 2001 26 prosent. I 2010 var tallet økt til 31 prosent. Andelen toppledere var det samme året 23 prosent.
– Eldre og unge ledere kan ha ulik oppfatning av viktigheten av likestilling.Ledere som har opplevd feminismens storhetstid på syttitallet, kan være mer vare for begreper som diskriminering og undertrykkelse sammenlignet med unge ledere med lang utdannelse og følelse av å kunne velge absolutt fritt i dagens Norge.

Norske myndigheter lovfestet i 2006 at allmennaksjeselskaper (ASA) skulle ha 40 prosent kvinneandel i styrene.
– Selv om forskningen viser at det ikke foregår diskriminering mellom kvinner og menn knyttet til ledelse, mener jeg vi fortsatt må gjøre tiltak for å skape endringer og få fl ere kvinner som selv ønsker og evner det med i ledelsen. For mange bedrifter er kjønnsbalansen med på å øke attraktiviteten og er med på å tiltrekke seg unge kompetente kvinner og menn som ennå ikke jobber der. Mange kunder vil også lettere kunne identifi sere seg med bedrifter som er i takt med tiden vi lever i.

Kjønn alene gir ingen innovasjon
Solbergs forskning gir ingen holde punkter for at kjønnsmangfold i styre eller ledelse fører til innovasjon eller økt lønnsomhet, noe som også støttes av tidligere rektor ved Handelshøyskolen BI, Tom Colbjørnsen, som i boken «Ledere og lederskap» bekrefter at kvinner og menn på øverste ledernivå ikke representerer noe meningsmangfold ut fra kjønnsforskjeller.
– Det meste av tilgjengelig kjønnsforskning viser at det er vanskelig å måle og å dokumentere at det skjer en synergi eller interaksjonseff ekt bare ved at kvinner og menn kommer sammen,selv om toneangivende grupper i likestillings debatten argumenterer for at biologisk kjønnsmangfold er en sentral kompetanse faktor for å oppnå økt eff ektivitet og innovasjon.

Det er samtidig slik, ifølge Solberg, at en eff ektiv og innovativ gruppeprosess
oppnår best resultater når deltagerne har ulik utdannelse og erfaringsbakgrunn.
– Det skal være ulikheter for å oppnå innovasjon, men innenfor grenser der deltagerne føler trygghet til å dele informasjon og har lik innfl ytelse på hverandre. Gruppemedlemmer som samarbeider godt er trygge på hverandre med lite stress og konfl ikter.

10185_Parat_2_14.inddAnne Grethe Solberg
Anne Grethe Solberg (56) er forfatter,
foredragsholder og sosiolog som jobber på
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) i tillegg
til å drive eget fi rma (Gender Consulting).
Hun har to voksne barn på 34 og 32 år.
Hjemme har hun boxeren Elsa Sofi e Forman
som er blitt 16 uker, men med egen
Facebook-side.
Solberg benytter fritiden til å løpe maraton,
i mars løp hun de 42 kilometerne i
Roma og til høsten stiller hun på startstreken
i New York marathon.

Share Button