Category Archives: Portrett

Parat_4_15_hires-65

Kamp for organisering mot slaveri

Millioner av kvinner fra fattige land jobber under slavelignende forhold i private hjem i
Midtøsten. I Libanon har imidlertid stadig flere begynt å kjempe for bedre arbeidsvilkår. Og i
januar dannet noen av dem araberverdenens første fagforening for utenlandske hushjelper.

Tekst og foto: Bengt Sigvardsson

29 år gamle Masalat fra Nazret i Etiopia ble for tre måneder siden oppdaget mens hun vandret forvirret omkring i Beiruts gater i bare nattkjole og tøfler. – Jeg husker ingenting fra de fire dagene, sier Masalat. Jeg treffer henne på migrantsenteret til organisasjonen Caritas i Beirut, sammen med sosialarbeideren Nivine Aoun. – En drosjesjåfør så Masalat og kontaktet oss. Det stod svært dårlig til med henne da hun kom hit. Hun hadde ikke spist på fem dager, var psykisk syk og led av hukommelsestap, forteller Nivine.

I dag bor Masalat i en beskyttet bolig for utenlandske kvinner, drevet av Caritas. Veien dit begynte i Etiopia for 2015 – 9 omkring to år siden. Masalat og mannen hennes hadde nettopp fått sitt første barn, en datter.

Jeg jobbet som kasserer i Etiopia, men lønnen var dårlig. En venn fortalte at man kunne tjene mye penger som hushjelp i Libanon. – Jeg bestemte meg for å reise dit, jobbe noen år og spare penger, slik at datteren min kunne få en god framtid, sier Masalat.

Parat_4_15_hires-67250 000 utenlandske hushjelper Det finnes over 2,4 millioner utenlandske hushjelper i Midtøsten, og de aller fleste kommer fra fattige land i Asia og Afrika. Omkring 250 000 av disse jobber i Libanon. De beskyttes ikke av landets arbeidslovgivning, men hører i stedet innunder kafala-systemet, et sponsorsystem, noe som i praksis gjør dem til rettsløse slaver. Mange holdes innelåst i huset og er lette ofre for overgrep. De usle forholdene har ført til at Etiopia, Filippinene, Madagaskar og Nepal forbyr sine statsborgere å jobbe i Libanon. Men på grunn av fattigdom tvinges kvinnene likevel til å reise dit, via alternative ruter. De fleste reiser med hjelp fra arbeidsbyråer i sine hjemland, som har søsterselskaper i Libanon. – For 2000 etiopiske Birr (ca. 750 kroner) tok et byrå i Nazret hånd om alt før reisen, og jeg skrev under på en arbeidskontrakt på amharisk. Den var ikke spesielt detaljert, men det stod at lønnen skulle være 150 dollar i måneden. Jeg skulle få vite mer om arbeidsvilkårene når jeg kom til Libanon, sier Masalat.

For å omgå reise- og arbeidsforbudet gikk reisen først til Jemen. – Der fikk jeg visum og flybillett og reiste videre til Libanon, sier Masalat.

Konfiskering av pass Kafala-systemet innebærer at gjestearbeideren knyttes til en arbeidsgiver, en såkalt sponsor. Masalats arbeidsgivere, et eldre par, ventet på henne på flyplassen i Beirut. De tok passet hennes, noe de fleste arbeidsgivere gjør. Det innebærer at de håndterer all kontakt med myndighetene på hushjelpens vegne og dessuten reduserer risikoen for at hun skal «rømme». Arbeidskontrakten er i praksis gjestearbeiderens oppholds- og arbeidstillatelse. Om hun forlater sin arbeidsgiver, oppholder hun seg altså ulovlig i landet.

I Libanon skrev jeg under på en ny kontrakt. Den var på arabisk, så jeg forstod ingenting, sier Masalat.

Siden det er vanlig at kontrakter ikke oversettes til gjestearbeiderens morsmål, får arbeidsgiverne frie tøyler til å definere vilkårene slik de selv vil. Dessuten spesifiserer ikke disse kontraktene, som ble standardisert i 2009, noe om minstelønn, arbeidstid eller fritid. Kun tre ting gir gjestearbeideren rett til å bryte kontrakten: fysisk og seksuell vold, arbeid i mer enn ett hjem og manglende utbetaling av lønn i mer enn tre måneder.

Da jeg kom til arbeidsgiverens bolig, kastet husfruen alt jeg hadde med meg fra Etiopia – klærne mine, bildene mine – alt, sier Masalat.

Parat_4_15_hires-68Arbeidsdagen hennes varte fra seks om morgenen til åtte om kvelden. Hun fikk ingen fridager, sov på en madrass i oppholdsrommet og fikk ikke lov til å gå ut alene. Husfruen krevde dessuten at Masalat skulle klippe av seg håret. – Jeg nektet, men etter to uker tvangsklipte hun meg. Da fikk jeg nok og krevde å få dra til arbeidsbyrået mitt i Beirut, sier Masalat.

 

Ingen lønn

Arbeidsgiveren hennes skrev under på et «fristillelsesskjema», noe som er påkrevd for at en gjestearbeider skal kunne bytte jobb. Byrået ordnet med en jobb hos en tobarnsfamilie.

Hos den nye familien sov jeg på gulvet på balkongen. Det var veldig kaldt om natten, sier Masalat.

Hun jobbet fra seks om morgenen til ti om kvelden, noen ganger lenger, syv dager i uken.

Hver torsdag og søndag tvang de meg til å gjøre rent hjemme hos mine arbeidsgiveres slektninger, forteller Masalat.

I nærmere ett og et halvt år ble hun holdt innelåst i boligen og hadde forbud mot å åpne kjøleskapet. Til mat fikk hun kun brød, løk og bønner.

Jeg var alltid sulten. Familien min i Etiopia trengte penger, men husfruen sa at jeg ikke ville få utbetalt lønn før jeg hadde jobbet i fire år. Jeg ble stadig mer deprimert og følte at jeg holdt på å bli gal, sier hun.

Masalat begynner å gråte når hun forsøker å huske hvordan hun forlot arbeidsgiveren sin.

Jeg husker ikke og orker ikke å prate mer. Jeg vil bare gjenforenes med familien min, snufser hun.

Seksuell og fysisk vold

Masalat behandles med psykofarmaka og venter på å få reise hjem. Det har imidlertid vist seg å ta tid. Arbeidsgiveren hennes har gått med på å betale flybilletten, men nekter å utbetale lønnen hun har krav på. Caritas jurister har tatt saken til domstolen. Mens den juridiske kvernen maler ligger Masalats personlige papirer, inkludert passet hennes, hos de libanesiske sikkerhetsmyndighetene.

Vi mener det er gode sjanser for at hun vil få lønnen sin, siden det ikke foreligger noen kvittering om utbetaling. Enkelte tvinger hushjelpene sine til å skrive under på en slik kvittering til tross for at de ikke har fått lønn, sier Nivine.

Mange utenlandske, kvinnelige hushjelper opplever de samme problemene som Masalat, men det finnes dem som utsettes for enda verre ting.

En del utsettes for seksuell og fysisk vold, andre lever under en vedvarende trussel om vold, sier Nivine.

En hushjelp som rømmer, risikerer å havne i fengsel mens den juridiske prosessen pågår eller til noen sørger for hjemreisen hennes. Det samme gjelder dem som anmelder sin arbeidsgiver til politiet, siden arbeidsgiver ofte kommer med en motanmeldelse om tyveri. Slike saker kan det ta opptil to år å utrede.

Påviser medisinske undersøkelser at hushjelpen har blitt voldtatt eller mishandlet, behandler som regel politiet saken på en seriøs måte. Ellers er det sjelden arbeidsgivere arresteres, sier Nivine.

Fagforening

Stadig flere hushjelper begynner nå å organisere seg. Den 25. januar 2015 ble araberverdenens første og eneste fagforening for utenlandske hushjelper etablert i Libanon. En søndag ettermiddag sitter seks av foreningens medlemmer i møte på en kafé øst i Beirut. De kommer alle sammen fra Nepal.

Mange arbeidsgivere i Libanon har større respekt for hundene sine enn de har for oss. Fagforeningen er som en paraply der vi kan søke beskyttelse under mot overgrep og utnyttelse. Målet vårt er å få avskaffet kafala-systemet og sørge for at utenlandske hushjelper får rettigheter, sier 32 år gamle Laxmi Chhetri.

Parat_4_15_hires-70Libanesisk lov forbyr gjestearbeidere å organisere seg. For å omgå loven er derfor noen av fagforeningens omkring 400 medlemmer libanesiske statsborgere. Organisasjonen er godkjent av Libanons fagforeningsforbund (FENASOL), men arbeidsdepartementet nekter å anerkjenne det.

Det betyr at departementet ser på oss som slaver – ikke arbeidere – og at vi ikke har noen menneskerettigheter, sier Laxmi, som har jobbet i Libanon i ni år.

Fagforeningen jobber for at gjestearbeidere skal omfattes av Libanons arbeidslovgivning, og at landet skal ratifisere ILOs (International Labor Organisation) konvensjon 189 om rettighetene til arbeidstakere i private hjem.

Da ville noen av kravene våre bli oppfylt, blant annet om faste arbeidstider, minstelønn, at lønnen utbetales til avtalt tid, en fridag i uken og pauser i løpet av arbeidsdagen, sier Laxmi.

Laxmi har selv forhandlet fram høyere lønn og bedre arbeidsforhold hos sin arbeidsgiver. Så lenge fagforeningen ikke anerkjennes som legitim, er det vanskelig å drive kollektive forhandlinger, men en viktig oppgave for foreningen er å spre informasjon. Mange vet ikke at libanesisk lov forbyr blant annet konfiskering av pass og innelåsing.

Vi forsøker å oppmuntre hushjelper til å ta til motmæle og kreve det de har rett på fra arbeidsgiveren. Vi har støtte fra flere libanesiske og utenlandske organisasjoner, fagforeninger og ILO. Vi er ikke redde og kommer til å kjempe videre uansett om arbeidsdepartementet godkjenner oss eller ikke, sier Laxmi.

Flere engasjerer seg Siden 2005 har ILO hatt et prosjekt for utenlandske hushjelpers rettigheter i Libanon, i samarbeid med arbeidsdepartementet, frivillige organisasjoner og gjestearbeidere. Prosjektet har blant annet omfattet informasjonskampanjer og lobbyvirksomhet.

På ILOs kontor i Beirut treffer jeg Zeina Mezher, prosjektleder for ILO i Libanon.

Da vi startet, fantes det nesten ingen kunnskap om hvordan utenlandske hushjelper har det. Nå har flere organisasjoner og også folk generelt engasjert seg i saken. I 2009 resulterte prosjektet i en standardisert arbeidskontrakt. Tidligere var det arbeidsgiver selv som fritt kunne sette opp kontrakten. Selv om dette langt fra er nok, er det ett steg på veien, sier Zeina.

Også et utkast til ny lovgivning for gjestearbeidere har blitt laget. Det har ligget på parlamentets bord i flere år, men politisk turbulens stikker kjepper i hjulet. Det har vært mange regjeringsskifter. – Hver ny regjering har sine meninger og innspill, og vi må hele tiden starte om igjen fra null, men vi forsøker å påvirke alle beslutningstakere til å ratifisere ILOkonvensjonen 189. Da ville arbeidstakere i private hjem i det minste få noen grunnleggende rettigheter, sier Zeina.

Etableringen av fagforeningen er også et resultat av prosjektet.

ILOs rolle er å få i gang en dialog mellom regjeringen og gjestearbeiderne. Regjeringens første reaksjon var å erklære fagforeningen for ulovlig, men dialogen er i gang. Det oppmuntrer flere til å organisere seg, sier Zeina.

Spørsmålet er om dette kan spre seg til resten av Midtøsten, hvor det finnes omkring 23 millioner gjestearbeidere som omfattes av kafala-systemet.

Libanon har et aktivt sivilt samfunn og et miljø som åpner for forandring. Det var derfor vi satte i gang pilotprosjektet vårt her, i håp om at det skal spre seg videre, sier Zeina.

Parat_4_15_hires-69Fakta
• Det finnes cirka 23 millioner fremmedarbeidere i Midtøsten. Majoriteten av dem jobber i bygg- og anleggsindustrien. Rundt 2,4 millioner jobber i private hjem. ILO antar at 600 000 fremmedarbeidere utsettes for tvangsarbeid i regionen.
• Kafala-systemet har sin bakgrunn i en gammel beduintradisjon om å gi fremmede midlertidig arbeid. Dagens system gir arbeidsgiveren tilnærmet total makt over fremmedarbeiderens liv.
• Kafala-systemet råder i Libanon, Saudi-Arabia, Jordan, Irak, Kuwait, Oman, Qatar og De forente arabiske emirater. Bahrain avskaffet offisielt Kafalasystemet i 2009, men ifølge menneskerettighetsorganisasjoner er lite forandret i praksis.
• I Qatar er 95 prosent av arbeidsstyrken fremmedarbeidere. Landet er vertskap for VM i fotball i 2022, og i byggeperioden døde det minst én fremmedarbeider i arbeidsulykker annenhver dag i 2014.
• I juni 2011 vedtok ILO konvensjon nummer 189 om arbeidstakere i private hjem. Konvensjonen regulerer deres arbeidsforhold og rettigheter.
• 17 land, men ingen i Midtøsten, har ratifisert ILO-konvensjon 189.

 

Parat_3_15_hires-37

Rusproblemer på arbeidsplassen

Tor-Anker Torgersen, rusmisbruker gjennom mange år, ber arbeidskollegaer og venner snakke med den som sliter med alkoholproblemer. Han sier det er en ubehagelig, men viktig samtale.

Tekst: Hanne Borgen Vassnes, foto: Erik M. Sundt.

– Jeg drakk etter arbeidstid og til sent på kveld. Om morgenen kjørte jeg ned på jobben med hjertet i halsen i frykt for å bli tatt i kontroll. Likevel trodde jeg at rusproblemene ikke gikk ut over jobben, forteller Tor-Anker Torgersen.

Alkohol og fravær Han sitter på kontoret til organisasjonen «Rusavhengige» han driver i Drammen. Det er tre år siden han ble rusfri etter over ti år med alvorlig pille- og alkoholmisbruk. Han har jobbet som bruktbilselger og har i perioder hatt mange ansatte. Torgersen har kone og barn, rolexklokke, bor i en stor villa og har alltid kjørt dyr bil. Han er en kraftig kar med et stort, smilende ansikt. Det skulderlange håret er gredd bakover. Utenpå ser han ut som en som har lykkes i livet. En som har fått det til. Det var få som så hva han og familien hans slet med.

Tor-Anker Torgersen er ikke alene. Antallet rusavhengige i Norge er høyt. Ifølge tall fra Bergensklinikkene har hver tiende arbeidstaker et risikofullt forhold til alkohol (15 prosent av mennene, og 8 prosent av kvinnene). En stor del av drikkingen skjer i jobbsammenheng. Så mye som 40 prosent, viser tall fra Helsedirektoratet. Det skjer på fredagspils, jobbreiser, seminarer og i forbindelse med kundepleie.

Dette koster arbeidslivet dyrt. I en undersøkelse fra Statens institutt for rusmiddelforskning (SIRUS) kommer det fram at alkoholrelatert fravær utgjør 44 til 59 prosent av endagsfraværet i norsk arbeidsliv, 14–19 prosent av det samlede korttidsfraværet og 1,5 til 2 prosent av det totale fraværet. Forsker ved SIRUS, Inger Synnøve Moan, sier til forskning. no at det kan være utfordrende å tallfeste helt sikkert, men at de årlige kostnadene for samfunnet knyttet til alkohol er på 18 milliarder kroner. Av dette er hele 70 prosent knyttet til arbeidslivet.

Rus som preger familie og jobb Torgersen kan fremdeles huske den første gangen han drakk. Det var på ungdomskolen. Den ellers litt sjenerte, stammende gutten torde plutselig å snakke med jentene, han torde å danse, var morsom og fikk kameratene til å le. Det føltes som en lettelse. Etter det levde han for å oppleve den rusen.

Det tok etter hvert helt over livet hans. De siste årene av sitt aktive rusmisbruk spiste han titalls beroligende piller hver dag og kunne drikke flere flasker vin om gangen. Han gjemte vin i huset og på terrassen. Kona hans gjennom alle disse årene visste aldri hvilken tilstandhan var i når hun kom hjem. Hun var redd for å forlate ham, særlig med barna hjemme. Han kunne drikke seg stupfull i selskaper og gjorde ting han ikke husker og helst ikke ville vite. Han skjemte seg ut overfor barna og vennene deres. Han jugde om drikking og hva han gjorde, og lovet stadig bot og bedring. På jobben fikk de ansatte kjeft. Han var aggressiv og uopplagt. Kom han i diskusjoner med noen, unngikk han dem eller ble
irrasjonell. Etter hvert ble han tungere til sinns, paranoid og tok irrasjonelle og dumme valg. Han merket ikke selv at han var i ferd med å gå til grunne

Gjennom disse årene med misbruk var det bare to personer som snakket med ham. To nære venner fortalte at de var bekymret. Den gangen ville ikke Torgersen høre.

Han tok avstand fra dem i lang tid. I dag er de hans to beste venner. – Har du en venn du er bekymret for, må du snakke med vedkommende. Selv om du opplever det som risikabelt, vil det være det riktige å gjøre. Vær forberedt og foreslå en løsning for dem. Bli med dem til oss, eller noen andre som kan hjelpe dem, sier han.

Selv om de fleste nok ikke vil ta imot hjelp der og da, mener Tor-Anker Torgersen at det å snakke med dem vil bidra til å hjelpe på sikt

Jobbpress skaper rusproblemer

Har du en venn du er bekymret for, må du snakke med vedkommende. Selv om du opplever det som risikabelt, vil det være det riktige å gjøre

Høyt tempo på jobb, reising og krav til prestasjoner og høye forventninger om å drikke, kan for mange være vanskelig å håndtere. For noen er løsningen en pille eller et glass for å få sove, slappe av eller for å yte bedre. Margit Olsvik på Mestringshusenes avdeling på Bolkesjø i Telemark har sett mange som sliter med rus og jobb. Det var hit Torgersen kom for tre år siden, med fin bil, dyr klokke og tilsynelatende et vellykket liv. Kona hadde stilt et ultimatum. Det var henne eller rusen. For Tor-Anker var det det som skulle til. – Den vanligste misbrukeren har ofte en god fasade, tjener mye og jobber og reiser mye. De med god råd klarer å skjule et misbruk lenger, mener Olsvik.

Hun mener det ofte er for mange anledninger til å drikke alkohol i jobbsammenheng. – Det handler ikke om at man skal oppgi sommerfesten, fredagspilsen eller julebordet. Det handler om at en bedrift skal gå fra å være bevisstløs til å ha et bevisst forhold til alkohol. Det handler om å gjøre noe for å forebygge en ukultur, sier Olsvik.

At arbeidslivet for noen kan innebære et press om å drikke, erfarer de også hos Blåkors Senter i Oslo. – Mange velger å ikke delta på sosiale arrangementer på jobb fordi de ikke ønsker å drikke, forteller psykologspesialist Randi Skjerve hos Blåkors Senter.

Når alkoholen har en sentral plass, og ofte er gratis, er det vanskelig å finne en god unnskyldning for å takke nei. Skjerve forteller at det ikke er «alkoholikeren» det er flest av, men dem som har et problematisk alkoholforbruk. – Noen klarer for eksempel ikke å stå opp i helgene sammen med ungene sine fordi de har vært på fest, eller er uopplagt på jobb dagen derpå. De er ikke alkoholavhengige, men alkoholen får negative konsekvenser for dem selv eller for dem rundt, sier Skjerve

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Det er sjefens ansvar

Det er helt avgjørende at arbeidsgiver tar alkoholproblemer på alvor og finner gode løsninger i dialog med arbeidstaker.

– En leder har ansvar for at alle de ansatte har det godt på jobben og at arbeidet blir gjort på en god måte. En leder må ta tegn på rusmisbruk på alvor, sier Elisabeth Ege som er daglig leder hos Akan, en ideell organisasjon som jobber med avhengighet og arbeidsliv der de bistår bedrifter med forebyggende rusarbeid. – Det er kulturen som avgjør hvor mye hver enkelt drikker i jobbsammenheng. Alkoholkulturen er lederens ansvar, sier Ege.

Det drikkes mye i norsk arbeidsliv. Tall fra SIRUS viser at 95 prosent av alle norske arbeidstakere hadde drukket alkohol i løpet av det siste året, og at 61 prosent hadde drukket alkohol en eller flere ganger i løpet av de siste to ukene. Likevel kan det å snakke om alkohol være et tabu. – Jeg tror alkoholproblemer oppleves som svært privat, og at det er noe vi andre ikke har noe med, sier Ege.

For mye alkohol kan endre folks personlighet. De kan bli aggressive mot kolleger, konsentrasjonen blir dårligere og mange sliter med å komme tidsnok. Elisabeth Ege anbefaler arbeidsgivere eller kolleger å snakke om konkrete problemer knyttet til rus, og ikke om selve drikkingen.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Åpenhetskultur

– Det handler om å vise at det er lov å be om hjelp, forteller bedriftslege i Veidekke, Kjell Aage Sørensen.

I 2012 fikk de Akans årlige pris for beste bedrift på rusarbeid. Hos Veidekke Entreprenør har 30 til 50 prosent av alle på et Akan-opplegg selv kommet og bedt om hjelp. – De er så trygge på arbeidsgiveren sin at de tør å be om hjelp, forteller Sørensen stolt.

Hvert år er mellom 15 og 20 av de 5000 ansatte i Norge på Akan-avtale. De inngår en avtale som blant annet innebærer at arbeidsgiver kan komme hjem til deg hvis du er syk. Takker arbeidstakeren nei eller møter ruset på jobb, risikerer han å miste jobben. De fleste havner i et Akanopplegg fordi de møter ruset på jobb, ikke møter på jobb eller ikke klarer å utføre jobben på grunn av rus. – 75 prosent av de som går igjennom en slik avtale arbeider fremdeles i bedriften etter to år, sier Sørensen.

Konfliktsky

– Bedrifter med gode rutiner løser etter vår erfaring denne type problemer godt, men det er samtidig mange arbeidsgivere som er konfliktsky og vegrer seg for å ta opp alkoholproblemer med sine ansatte, sier leder for juridisk avdeling i Parat, Anders Lindstrøm.

Ved å utsette å ta opp et mulig alkoholproblem, mener han problemet kan bli større. – Det er helt avgjørende at arbeidsgiver tar alkoholproblemer på alvor og finner gode løsninger i dialog med arbeidstaker. Utsetter man problemet, blir situasjonen bare vanskeligere å håndtere for alle parter, sier Parat-advokaten.

Han mener bedriftene som har et Akantilbud gjennomgående arbeider godt med rusproblematikken og får ansatte med alkoholproblemer inn i gode behandlingsopplegg. Han understreker at ledere må være bevisst ansvaret slik at de tidlig kan følge opp arbeidstakere som viser tegn til rusproblemer. Gjennom en tett dialog mener han en god leder vil kunne fange opp eventuelle rusproblemer i en tidlig fase. Hensikten er å finne løsninger gjennom forpliktende avtaler. – Vi skal heller ikke underslå effekten av at arbeidsgiver har sanksjonsmidler som kan benyttes dersom avtaler ikke følges opp. Brytes avtalen kan det til syvende og sist ende med en oppsigelse, noe de fleste arbeidstakere naturlig vil forsøke å unngå, sier Lindstrøm.

Parat_2_15_hirePA

Norske arbeidstakere i et globalisert arbeidsliv

Globalisering og nye organiseringsmodeller påvirker både arbeidstakeres og arbeidsgivers hverdag. Det er enkelt å registrere et firma utenlands og deretter opprette en norsk filial, men det kan samtidig oppstå et uklart arbeidsgiveransvar og spørsmål om hvilke lover og regler som gjelder.

Av: Trygve Bergsland

Professor i arbeidsrett ved Universitetet i Oslo, Stein Evju, har norsk og internasjonal arbeidsrett som spesialfelt. Han har i over 40 år jobbet med problemstillinger knyttet til lovverk  og avtaler mellom arbeidsgivere og arbeidstakere.
– Utfordringer knyttet til globalisering er ikke noe nytt, men blir stadig mer aktualisert for en større del av norske arbeidstakere som er eller vil bli påvirket, sier Evju.

Mer enn én arbeidsgiver

Parat_2_15_hirePA3
Han sier næringslivet i større grad enn tidligere må tilpasse seg et globalt marked og en global  konkurransesituasjon. En tidligere student, Thorstein Vale Opdal, som nå er advokatfullmektig i  Advokatfirmaet Lund & Co DA, har skrevet en omfattende artikkel om sammensatte arbeidsgiverforhold i bladet Arbeidsrett.

Vale Opdal mener det kan være avgjørende for et  foretak å organisere arbeidskraften på en mest mulig effektiv og kostnadsbesparende måte,  men at utfordringen er å bruke et arbeidsrettslig regelverk som tillater at bedriftene tilpasser  seg og samtidig sørger for at arbeidstakernes interesser ivaretas.Han har drøftet en lang rekke  saker der ansvarsforhold har vært uklare og endt i retten.

Han har sett på saker innen byggebransjen og oljeindustrien der norske og utenlandske firmaer har vært involvert. De fleste eksemplene er fra det private arbeidsmarkedet, men konflikter oppstår også innen kommunal forvaltning.

Selv om arbeidsforholdet i utgangspunktet er tosidig (klart definert arbeidsgiver), er det ifølge Vale Opdal mange eksempler på det som kan betegnes som sammensatte arbeidsgiverforhold. – I dette ligger at flere enn én part har rettighets- og pliktposisjon som  arbeidsgiver i ett og samme arbeidsforhold. Lovgivningen regulerer ikke direkte når slike sammensatte arbeidsgiverforhold kan oppstå, og bare i liten grad hvilke rettsvirkninger det kan  ha for de involverte, skriver han.

Vale Opdal stiller også spørsmål ved hvilke konsekvenser et  slikt sammensatt arbeidsgiverforhold har for partenes rettigheter og plikter, og har studert sammensatte arbeidsgiverforhold på offentligrettslig grunnlag under arbeidsgivers HMS-ansvar  og tilsvarende forhold på privatrettslig grunnlag under arbeidsgivers ansvar for   tillingsvernet.

Reelt eller formelt arbeidsgiveransvar

Det kan være motstridende interesser mellom arbeidsgiver og arbeidstaker i spørsmålet om hvem som er reell arbeidsgiver, og Vale  pdal skriver at i rettspraksis kan det som formelt er blitt avtalt, bli fraveket på bakgrunn av de  eelle forhold.

– På denne måten kan eksempelvis arbeidsgiveransvar plasseres hos den som irealiteten opptrer som arbeidsgiver overfor  arbeidstakerne, selv om det formelt er  avtalt noe  annet, skriver han.

Vurderingen av om et arbeidsgiverforhold er sammensatt, og hvor  arbeidsgiveransvaret skal plasseres, er en oppgave som ifølge Vale Opdal i stor grad er overlatt  til domstolene.

– Denne type problemstillinger er ofte for konkrete, og det kan være vanskelig for Høyesterett å behandle denne type saker på et generelt grunnlag. Det er erfor viktig å  unne  trekke linjer mellom flere konkrete avgjørelser slik at kan man kartlegge hvordan  problemstillinger knyttet til sammensatte arbeidsgiverforhold best løses ut fra et overordnet perspektiv, skriver Opdal.

Komplekse og skiftende selskapsstrukturer

Evju er veileder for  Marianne Jenum Hotvedt som har levert sin doktoravhandling ved Institutt for privatrett ved Universitetet i Oslo der hun skal disputere i sommer. Evju viser til en kronikk hun skrev i Dagens   æringsliv i forbindelse med konflikten i Norwegian.

Hotvedt skriver at det godt kan  være flere enn én arbeidsgiver som har ansvar for arbeidstagere i en bedrift.

– Vi trenger ikke  nye lover, men en klargjøring og en videreutvikling av pliktene til alle parter, inkludert morselskapet, skriver hun.

Hotvedt mener konflikten mellom Norwegian og pilotene har  illustrert at struktureringen, eller organiseringen, av en bedrift kan begrense arbeidstagernes rettigheter, og hun spør om dagens regelverk er robust nok for slike komplekse og skiftende  selskapsstrukturer.

Hun viser til andre konkurranseutsatte næringer som skipsfart der ansvaret  ligger både på arbeidsgiver og rederi.

– I denne bransjen er det internasjonale regler som setter  en grense for hvor langt konkurransen kan drive arbeidsvilkårene nedover, noe som ofte  mangler i de fleste ndre bransjer, skriver Hotvedt.

Ansvar utover egne ansatte

Hotvedt  skriver videre at dagens lovgivning legger en rekke arbeidsgiverplikter på flere enn  avtaleparten.

– Drift av en virksomhet utløser et ansvar, og dette omfatter langt flere enn egne arbeidstagere. Særlig når det gjelder ansvar for HMS og vern mot diskriminering er det sentrale om personene arbeider i tilknytning til selskapet, ikke om de formelt er ansatt der, skriver hun.

Poenget til Hotvedt er at arbeidsgiveransvaret allerede rekker lenger enn relasjonen mellom  partene i en arbeidsavtale. Hun mener derfor det ikke er behov for radikale lovendringer, men  at spørsmålet om arbeidsgiveransvaret bør klargjøres og videreutvikles.

Garanti det samme  som tariffavtale?

Parat_2_15_hirePA1

Pilotene i Norwegian fikk ingen tariffavtale med morselskapet, men en «stillingsgaranti » fra morselskapet i tre år: en «garanti mot nedbemanning i pilotselskapene ». Morselskapet har dermed ifølge Hotvedt påtatt seg et ansvar for stillingsvern.

– I rettspraksis er  nettopp slike avtaleforpliktelser viktige for å begrunne et ansvar. Med andre ord: Morselskapets grep for å unngå å være arbeidsgiver er en god grunn for at selskapet er nettopp det, skriver  hun, og legger til at norsk vernelovgivning ikke er basert på en rent formell vurdering av hvem  som er arbeidsgiver. Evju sier dette er en interessant problemstilling. – Det at morselskapet har  forpliktet seg gjennom denne garantien, kan gjøre at avtalen er å anse som en tariffavtale og at arbeidstakerne dermed kan føre en eventuell uenighet inn for Arbeidsretten på samme måte  som en hvilken som helst annen tariffavtale, sier Evju.

Viktig tilknytning til arbeidssted

Evju har fulgt Parat-advokat Christen Horn Johannessens arbeid med Ryanairsaken tett, noe også Marie  Nesvik har gjort. Hun skriver doktoravhandling om beskyttelse av arbeidstakeren i internasjonal privatrett og er tilknyttet et prosjekt som kalles «Free movement, labour market regulation and  multilevel governance in the enlarged EU/EEA – a Nordic and comparative perspective».

Evju sier problemstillingene knyttet til Ryanair-saken Parat fører blir veldig spesifikt knyttet til  flybransjen, men overordnet vil likevel mange av de samme problemstillingene kunne overføres  til andre bransjer i et større perspektiv.

Nesvik har skrevet en artikkel i Lov og Rett med tittelen «Hvor arbeider flypersonell», der temaet er tilknytningsfaktoren til «det sted hvor  arbeidstakeren til vanlig utfører sitt arbeid», som ifølge Nesvik er sentral ved avgjørelsen av jurisdiksjons- og lovvalgsspørsmål i saker om individuelle arbeidsavtaler.

De første bestemmelsene om individuelle arbeidsavtaler i EU viste ifølge Nesvik til «det sted hvor  arbeidstakeren til vanlig utfører sitt arbeid» som hovedtilknytningsfaktor. Men en annen faktor, «det sted hvor virksomheten som ansatte arbeidstakeren, ligger», ble brukt dersom arbeidstakeren ikke vanligvis utførte arbeidet i et bestemt land.
– En bokstavelig tolkning av ordlyden kunne tilsi at flypersonell falt inn under
den siste. En slik forståelse hadde også støtte i teorien, skriver hun.

Skille mellom bedrifts og arbeidstakers tilholdssted

EU-domstolens praksis viser et annet resultat, og Nesvik skriver at når arbeidet utføres i flere land, er ikke det til hinder for bruk av hovedtilknytningsfaktoren.
– Domstolens tolkning medfører at det i praksis nesten alltid vil være mulig å lokalisere stedet hvor arbeidstakeren utfører arbeidet sitt, og at det har liten betydning hvor bedriften ligger, skriver hun.

Hun mener tendensen er at domstolene bygger på hovedtilknytningsfaktoren, noe som også er tilfelle i norsk rettspraksis.

– Det er grunn til å tro at flere av EUs medlemsland vil følge etter i denne utviklingen. Både EUs regler og rettspraksis fra EU-domstolen, flere medlemsland og Norge viser at det er mulig å fastsette i hvilket land flypersonell arbeider,  skriver hun.

Hva som kreves for å ha tilknytning til en bestemt base eller et bestemt arbeidssted i et land kan være usikkert, men etter Nesviks mening kan det ikke stilles særlig strenge krav.
– At det meste av arbeidstiden tilbringes flygende over og til forskjellige land, ville i så fall gjøre det tilnærmet umulig ARBEIDSLIV Marie Nesvik mener det er riktig når domstolene baserer seg  på hovedtilknytningsfaktoren for ansatte. Foto: Advokatfirmaet Hjort DA. for flypersonell å  oppfylle kravene. En slik tolkning vil ikke være i samsvar med forutsetningen om at denne  yrkesgruppen skal kunne omfattes av hovedtilknytningsfaktoren, skriver hun.

Advarer mot  bedriftsmanipulasjon

Hun mener myndigheter og arbeidstakere må være oppmerksomme slik  at regelen om tilknytning ikke manipuleres ved at flyselskaper oppretter «faste baser» i land med lav arbeidstakerbeskyttelse.

– Det bør derfor stilles krav både til selve basen og til  tilknytningen mellom det aktuelle arbeidsforholdet og basen, skriver hun.

Frankrike har definert  base i luftfartslovgivningen som en samling av lokaler eller infrastruktur hvor et  flyselskap driver lufttransport på en stabil, regulær og permanent basis med ansatte som vanligvis arbeider der, eventuelt starter og avslutter sitt arbeid der.

Harmonisering av europeisk  lovverk

Nesvik skriver at det i teorien lenge har blitt argumentert for at EU-landenes  lovvalgsregler også bør følges i norsk rett, noe som også er støttet av Høyesterett. I  forarbeidene til en endringslov til arbeidsmiljøloven om inkorporering av  utstasjoneringsdirektivet ser man den samme argumentasjonen:

I mangel av positive lovreglar  eller andre norske rettskjelder blir utanlandske rettskjelder i stor grad lagde til grunn også i  norsk rett. Særleg aktuell er EU-konvensjonen om lovval i kontraktsforhold, den såkalla  Romakonvensjonen.

En lovvalgsregel som peker ut retten på «det sted hvor arbeidstakeren til  vanlig utfører sitt arbeid», fremstår ifølge Nesvik som en fornuftig hovedregel for individuelle  arbeidsavtaler.

– Det er viktig å harmonisere internasjonal privatrett og ikke minst intern  harmonisering innenfor hvert enkelt lands rettssystem, skriver hun.

Fakta om Stein Evju

Parat_2_15_hirePA4

Professor Stein Evju fyller 70 år neste år. Han er utdannet cand.jur. fra Universitetet i Oslo i 1975, og var først vitenskapelig assistent og deretter stipendiat ved Institutt for offentlig rett 1976–81 og førsteamanuensis og bestyrer av Avdeling for arbeidsrett fra 1981. Han ble beskikket som Arbeidsrettens formann i 1984, en stilling han hadde fram til 2000.

Arbeidsretten er spesialdomstolen som behandler og avgjør tvister om tariffavtaler og lovligheten av arbeidskamp. Retten ble opprettet i 1916 og har en viktig posisjon i norsk arbeidsliv, der den dømmer i tarifftvister mellom arbeidslivets organisasjoner. Dommene herfra er endelige, og Høyesterett har ikke myndighet til å realitetsbehandle saker som hører inn under Arbeidsretten.

Etter en periode som professor ved BI ble han i 2004 «headhuntet» tilbake til Universitetet i Oslo. I 2007 ble han også honorær professor ved Juridisk institut ved Aarhus Universitet. Han deltok i stiftelsen av Norsk Arbeidsrettslig Forening der han først var viseformann fra 1981 til 1985 og deretter formann frem til 2013. Han har publisert en rekke bøker og tidsskriftartikler nasjonalt og internasjonalt, hovedsakelig om arbeidsrettslige emner. I 1996 ble han medlem av en komité av uavhengige eksperter (European Committee of Social Rights, forkortet til ECSR) for Den Europeiske Sosialpakt (Europarådet) som har til oppgave å passe på at de enkelte land oppfyller kravene som Europarådets menneskerettighetskonvensjon stiller.

Stein Evju satte også samferdselsminister Solvik-Olsen på plass da ministeren i 2014 ba EU endre lovgivningen om luftfart. Ett av regelverkene ministeren ønsket endringer i, var forordningen om valg av hvilket lands rett som skal anvendes i kontraktsforhold, inkludert arbeidsavtaleforhold (Roma 1-forordningen).

Det er paradoksalt, skriver Evju i et innlegg i Dagens Næringsliv.

– Denne forordningen gjelder ikke, og kan ikke bli gjort gjeldende, for Norge. En endring av Roma 1-forordningen vil derfor ikke i seg selv ha noen virkning for norsk rett. Norge har heller ikke egne skrevne regler om rettsvalg i kontraktsforhold. Uansett mulige endringer i Roma 1-forordningen er det opp til norske domstoler å avgjøre hvilke rettsvalgsregler som skal ha anvendelse i norsk rett. Dermed er det også opp til domstolene om de vil legge til grunn løsninger som vil være tilsvarende dem som følger av EUs lovgivning på dette området, skriver professoren.

Parat_1_15_hires-10

Kvinner leder norsk arbeidsliv

Mens det private næringslivet domineres av uoppdragne menn, ledes det offentlige liv av skikkelige kvinner, mener ekspert i ledelse, Jan Ketil Arnulf.
Av: LINDA LUND NILSSON Foto: Pressetjenesten i YS, LO, NHO og Virke

I fjerde etasje i en hvit koloss i Lakkegata 23, sitter Jorunn Berland.Klokka er halv ni, men YS-lederen har vært på plass siden halv sju.Hun har allerede rukket møte med sekretæren sin, korrigere en sak til hjemmesiden og å forberede seg til dagens møter.
– Jeg liker at folk er strukturerte og prøver å være det selv også, så jeg slipper å sitte og bla i papirer, sier Jorunn – hun er helst på fornavn.
– Men vi er forskjellige, det viktigste er at alle leverer når de skal.Jorunn kommer fra et arbeiderklassehjem i Bergen. Far var snekker, mor hjemmeværende. Selv begynte hun et år for tidlig på skolen, tok tre års realskole på to, og begynte rett på handelsgym.Da hun var 18 fikk hun jobb i Bergens Privatbank. Året var 1974, og kvinner reiste sjelden i jobb. Men Jorunn ble sendt i et kundemøte for å presentere et nytt produkt. «Vi har fått besøk av en ung jente fra Bergen, vi får se om hun kan noe», introduserte den middelaldrende banksjefen.

Der og da bestemte Jorunn Berland seg for å aldri gi noen anledning til å si at hun ikke fikk til jobben sin fordi hun var ung eller jente.
Glasstak har knust

siden den gang.Jorunn blir provosert av spørsmål som om det er tilfeldig at lederstolene i YS, LO,Virke, Spekter, KS og NHO besittes av kvinner. Ingen ville stilt dette spørsmålet om de var menn.
– Vi har disse posisjonene fordi vi på valgeller ansettelsestidspunktet var best.

Det er fortsatt mange myter som må knuses.
– Én er at jenter ikke vil. Det er tull. De er mange som vil. Et råd vil jeg likevel gi til dem som kanskje vil, men ikke helt tør:Du behøver ikke være 110 prosent sikker på at du kan alt før du begynner. Men du må tørre å prøve.
– Jeg har registrert

at kvinner synes å ha lettere for å komme inn i valgte fora enn i gutteklubbene, sier Jan Ketil Arnulf. Han er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse på BI, og har undervist om ledelse i Kina de ni siste årene.
Felles for de kvinnelige lederne i arbeidslivet, mener Arnulf – ja, og statsministeren og finansministeren
– er at de er silt ut i partiene og i mediene gjennom flere år som «de minst rare» i gjengen.
– I disse posisjonene finner vi ikke ADHDlederne, som jeg litt fleipete kaller dem.Dem finner vi til gjengjeld mange av i det private næringslivet:
– Jeg har selv jobbet som headhunter og hørt styreledere si de merkeligste ting. Som at man ikke kan stole på folk med små kjønnsorganer. Så mye uoppdragent de aldri ville sluppet unna med hvis de måtte forholde seg til presse og offentlighet. Så kan man spørre om kvinner har vanskeligere for å komme igjennom i slike miljøer, sier Arnulf.For å stige i gradene er noe av det viktigste å være på rett sted til riktig tid, mener han.
– I Norge har vi et merkelig begrep vi kaller «mastersyke». Det går ikke an å ta for mye utdannelse, men folk må skjønne at den skal brukes til noe. Han mener ledere med kort formell utdannelse kan føre til utdanningsfiendtlighet. Blant annet fordi ansatte med høy utdannelse koster mer.
– Vi er litt snobbete, du skal helst komme fra Oslo vest eller Bærum for å bli leder, i alle fall i næringslivet, men det er mange land som praktiserer dette hardere enn oss.

Parat_1_15_hires-35Jorunn Berland var 18 år

og hadde akkurat begynt å jobbe i banken. «Alle» rundt henne snakket om en fest de skulle på i lokalavdelingen i Norske Bankfunksjonærers Forbund, som det da het.
– For å få bli med på festen måtte jeg fagorganisere meg, ler hun. Og slik begynte det.
– Alt som har skjedd i karrieren min har vært tilfeldigheter.

Alle fremstår de som effektive,beslutningsdyktige og tøffe, og har det til felles at de bærer maskuline verdier.
Professor Turid Moldenæs

Tillitsverv var verken et ønske eller en plan. Det var resultatet etter en to og en halv times telefonsamtale med en fra valgkomiteen,der hun takket ja til et år som varamedlem for å få lagt på røret. Når Jorunn Berland går inn i noe, så gjør hun det med liv og sjel. Og siden har ballen bare rullet. Via ti år som forbundsleder i Finansforbundet, og videre til YS, hvor hun nå har tatt fatt på en ny fireårsperiode. Hun tør ikke engang prøve golf, den ballen vet hun at hun ikke har tid til.
– Jeg har jobbet hardt for å slutte å være så detaljfokusert som jeg var tidligere. For det var ikke det at hun ikke klarte å delegere oppgaver, men hun gjorde dem også. For sikkerhets skyld.
– Heldigvis var det noen som snakket tilmeg om det, så jeg kunne endre meg.Hun forsto at hun måtte tørre å lene seg på folk. Skulle det føre til fall, var det ikke det verste. Da kunne hun heller bruke det for å vise hvor viktig det er at alle gjør jobben sin.

Parat_1_15_hires-36For ett år siden flyttet sekretariatet

inn i splitter nye lokaler i Lakkegata.Egentlig skulle pulten hennes stå nærmere vinduet, men det ble for langt unna døra,syntes hun. Den står som regel åpen.Som YS-leder får hun en kanne kaffe på kontoret hver morgen, og en bukett roser hver mandag.
– Ellers liker jeg å være én av alle. Folk skal kunne komme inn, jeg skal være tilgjengelig. Og nå er Tore Holme, hennes politiske rådgiver, klar for møte.Mens fuglene flyr over heisekraner og trafikksuset på Grønland, blar YS-lederen og rådgiveren seg igjennom agendaens syv saker. De snakker om paragrafer og dokumenter, justerer et skriv som skal sendes ut i systemet om en sak som skal til behandling i hovedstyret i februar.
– Jeg ville prøvd det på gutta dine, jeg,sier Tore.Vi snakker om mellomoppgjøret, og «gutta» er nestlederne.
– Hva, ikke mer du vil ha endret?Dette er uvanlig, humrer han.Jorunn er kjent for å kreve mye, også av seg selv. Notatblokka ligger alltid klar på nattbordet.
– Å være YS-leder er en ensom post,sier Tore.Jorunn er den sjuende YS-lederen han har jobbet med.
– Uansett kvinne eller mann, så må du ha kraft i kroppen for å orke det der.
– Ja, det hender jeg ser meg i speilet og sier «herregud, og dette gjør du frivillig?» sier Jorunn.
– Vi er helt i begynnelsen av en fireårsperiode,det kommer til å bli tøft nå også.Du må bli flinkere til å kutte dager, for eksempel fredager, råder Tore.
– Ja, jeg må kanskje det.
– Ha det, sier Jorunn.
– Ha det, ja, sier vakten i resepsjonen.Hun snakker med dem hun omgås i det daglige. Og hun snakker likt med alle.
– Men jeg er jo også bevisst på posisjonen min. At jeg er YS’ ansikt utad, forklarer hun på hålkete fortausføre nedover Lakkegata. Hun har invitert seg «hjem» til alle forbundslederne for å ta en prat om den nye strukturen i organisasjonen – nå sitter alle medlemmer, små og store, rundt samme bord. Først ut i dag er STAFO.
– Neimen hei, der er du, sier hun til Delta-leder Erik Kollerud på vei forbi. De skal møtes senere i dag. Så ringer hun på i Lakkegata 3, og døra går straks opp.
– De kjenner meg her også, sier hun.

 

Kommjobb for NHO Adm.dir. Kristin Skogen Lund

Kommjobb for NHO
Adm.dir. Kristin Skogen Lund

– Symbolkraften, sier Turid Moldenæs, professor i organisasjon og ledelse ved Universitetet i Tromsø.Hun mener det ikke er tilfeldig at de største organisasjonene i arbeidslivet har kvinnelige toppledere.
– Denne typen organisasjoner vet å løfte frem de til enhver tid viktige symbolene,i dette tilfellet kvinnelige ledere. På den andre siden gjør kvinner seg i dag gjeldende på de fleste arenaer, sier Moldenæs.De fire topplederne har overfladisk sett lite felles: Mens de på arbeidstakersiden,Berland og Kristiansen, har lavere utdanning og har gått gradene i organisasjonen, hadde lederne fra arbeidsgiversiden,Madsen og Skogen Lund, høy utdanning og topplederfunksjoner i næringslivet før de ble rekruttert til sine respektive organisasjoner. Disse synes å ha en «akademisk» og noe «forfinet» stil, mens arbeidstakersidens kvinnelige ledere fremstår mer i tradisjon med den litt «råe» og «barske» arbeiderkulturstilen, mener Moldenæs. Hun viser til det famøse intervjuet med Kristin Skogen Lund i A-Magasinet, om det såkalte «glasstaket».
– Der leser vi om jenta som ikke lekte med dukker, og som var mest opptatt av tall og matematikk da hun begynte på skolen. I et VG-intervju med Gerd Kristiansen leser vi derimot om dama som «røyker som en skorstein» og mener at «trening er hysteri». Vi vet at hun kommer fra enkle kår, tidlig ble enslig mor, og har jobbet som fisker. Begge fremstår som helter som har kommet seg
frem ved egen hjelp, men likevel som ulike, fordi de representerer organisasjonenes ulike verdier, sier Moldenæs.
– Men alle fremstår de som effektive,beslutningsdyktige og tøffe, og har dermed
det felles at de bærer såkalt maskuline verdier. De tråkker i sine forfedres fotspor, og er nærmest symboler på at alt kvinner trenger å gjøre for å bli toppledere, er å bli eller være som menn.

 

Vibeke Hammer Madsen. Administrerende direktør i Virke. Hovedorganisasjonen. Aker Brygge.   Foto: © Mimsy Møller / Samfoto

Vibeke Hammer Madsen. Administrerende direktør i Virke. Hovedorganisasjonen. Aker Brygge. Foto: © Mimsy Møller / Samfoto

Jeg hadde helt glemt at du skulle
komme, men kaffen er straks klar! roper STAFOs leder Ingerid Bjercke borte i  korridoren.
De hender de to møtes til kino og en matbit. Ikke fordi de er så like – men de har mange liknende utfordringer.
– Det var forresten Ingerid som fikk meg til å plukke opp strikketøyet igjen, sier Jorunn. De har satt i gang et felles håndarbeidsprosjekt
– å strikke tepper til prematuravdelingen på Fredrikstad sykehus. Så kan de overrekke dem personlig – og samtidig avlegge den lokale tillitsvalgte i arbeidstakerorganisasjonen Delta en visitt.
– Det er fint av og til å faktisk se hvem det er vi organiserer, sier Ingerid.
– Vi representerer jo helt ned til landpostbudet på Tana bru. Så snakker de om forventninger. Har STAFO-lederen noen ønsker? Er det noe YS-lederen kan bruke posisjonen sin til for å hjelpe? Har Ingerid noen råd? De snakker om balansen mellom selvstyre og samspill. Om sammenslåing og kraftsentra. Om matematisk makt, å dra i flokk, og elefanter i rommet.
– Det er nå litt av hvert vi skal stå i. Men for å nå den ultimate verden, må vi strebe etter den. Det er dager som disse vi får lederlønn for, sukker Ingerid.
– Jeg skjønner hva du mener. Selv er jeg blitt litt flinkere til å legge inn blanke dager i kalenderen, forteller Jorunn.
– Jeg setter aldri opp møter etter lunsj på fredager, sier Ingerid.
– Å, du vil få innkalling til møte en fredag nå snart, sier Jorunn.
Snart er det klart for mer kaffe.
På nabokontoret venter Knut Are Svenkerud, leder for Kriminalomsorgens Yrkesforbund (KY) gjennom de siste 11–12 år. Jorunn lurer på om han har gjort seg noen tanker om de ferske forandringene i YS. Å ja, han har da gjort seg noen tanker. Han mener den nye organisasjonsstrukturen fører til en usunn maktforskyvning. Han etterlyser større balanse mellom små og store aktører.Og mener noen har vært mer opptatt av posisjon enn å kartlegge konsekvenser.YS-lederen lytter, spør, nikker.
– Den som ikke tror små aktører kan ha stor innflytelse, har ikke sovet i telt med en mygg, sier KY-lederen.
– Jeg ser det er noe i denne prosessen jeg ikke har vært nok oppmerksom på,medgir Jorunn.

Styrke gjennom samspill. – Mottoet betyr mye for meg, sier hun, ordet «vi» faller henne helt naturlig. Og med respekt, rolleforståelse og god dialog er det utrolig hva de får til.
– Jeg kunne ikke hatt denne jobben alene. I stillingen min er jeg helt avhengig av å hente kompetanse fra dem rundt meg. Som jeg pleier å si: Jeg har ingen problemer med å stå på scenen, så lenge de har sørget for at jeg er riktig påkledd.

FAKTA
YS
Leder: Jorunn Berland
• Hovedorganisasjon for arbeidstakerne.
• Består av 18 forskjellige forbund,
med cirka 227 500 medlemmer
fra alle sektorer i arbeidslivet.
• Etablert i 1977.
LO
Leder: Gerd Kristiansen
• Består av 24 fagforbund med
over 900 000 medlemmer,
og er dermed landets største
hovedsammenslutning
av
arbeidstakere.
• Etablert i 1899 (da Arbeidernes
Faglige Landsorganisasjon – AFL)
NHO
Administrerende direktør:
Kristin Skogen Lund
• Hovedorganisasjon for arbeidsgiverne,
landets største interesseorganisasjon
for bedrifter.
• Cirka 24 000 medlemmer (cirka
560 000 arbeidsplasser).
• Etablert i 1989.
Virke
Administrerende direktør:
Vibeke Hammer Madsen
• Næringslivets nest største
hovedorganisasjon representerer
over 19 000 virksomheter.
• Etablert i 1990 (da Handelsog
Servicenæringens
Hovedorganisasjon – HSH).

Business people in office silhouette

Hvorfor tariffavtaler er viktig

Parat mener at alle virksomheter og arbeidstakere bør omfattes av landsdekkende tariffavtaler tilpasset den enkelte sektor, bransje og virksomhet. Omtrent én million arbeidstakere i Norge er uorganiserte, og spørsmålet er hva disse kan vinne på å organisere seg.
Av: Turid Svendsen, advokat og forhandlingssjef i Parat

Vi har en organisasjonsgrad på rundt 52 prosent. Det betyr at om lag én million arbeidstakere er uorganiserte; de aller fleste i privat sektor. Av disse jobber omtrent 460 000 i bedrifter som er omfattet av tariffavtale. Rundt 300 000 av disse igjen jobber i bedrifter der det finnes en fagforening.Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) har utarbeidet en arbeidslivsbarometerundersøkelse for 2014 som viser at det er lavest tariffdekning i yrker med lav utdanning og høy inntekt, mens det er høy tariffdekning i yrker med høy utdanning og lav inntekt.

54 nye avtaler
I offentlig sektor er de fleste arbeidstakere i staten, kommunene og fylkeskommunene automatisk omfattet av tariffavtale slik det er beskrevet i hovedtariffavtalene og tilhørende lovverk.

I privat sektor derimot er det ingen slik automatikk. Der er tariffavtaledekning både avhengig av organisasjonsgrad og av at det blir inngått tariffavtale med den enkelte arbeidsgiver eller arbeidsgivers organisasjon.

Parat jobber kontinuerlig med å få på plass tariffavtale i nye medlemsbedrifter.I løpet av 2013 og frem til oktober 2014, har Parat inngått tariffavtale i 54 nye virksomheter i privat sektor. Arbeidet er ofte tidkrevende, og kan innebære at vi må ta i bruk kampmidler for å få avtalen på plass.Colosseumstreiken vi gjennomførte og vant i 2012 er et eksempel på dette.

 

Excited businesswoman

Excited businesswoman

Ordnede forhold for alle
Hva er fordelene med tariffavtale, og hvorfor skal vi bruke ressurser på å øke tariffavtaledekningen blant Parats medlemmer?

I Norge er den alminnelige oppfatningen at grunnleggende forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker reguleres gjennom et system med tariffavtaler.

For arbeidstakerne betyr tariffavtalen at de er sikret bestemte lønns- og arbeidsvilkår i løpet av tariffperioden uten vilkårlighet fra arbeidsgivers side. For arbeidsgiverne blir forholdet til de ansatte forenklet i og med at det etableres et system med tillitsvalgte, samtidig som de kan legge tariffavtalen til grunn ved planlegging og kalkulering.
Dessuten drar begge parter og samfunnet fordel av arbeidsfred som et forpliktende prinsipp i tariffperiodene. Det vil si at partene ikke kan aksjonere (streike, nekte overtid, gå sakte og lignende) selv om de måtte være misfornøyde med de lønns- og arbeidsvilkår som tariffavtalen regulerer.

De fleste tariffavtaler gir bedre rettigheter enn lovens minimumskrav og rettigheter som ikke er regulert i lov. Se neste med eksempler.

Hvordan vi oppretter avtale i privat virksomhet
En tariffavtale er en kollektiv avtale. Det vil si at den er ment å gjelde for flere. Avtalesystemet forutsetter også at arbeidsgiver kan forholde seg til valgte representanter (tillitsvalgte) for de arbeidstakerne som omfattes av avtalen.
Avtaleinngåelse forutsetter derfor at det er flere på arbeidsplassen som organiserer seg, og at de velger tillitsvalgt. Regionavdelingen i Parat bistår med dette. Når medlemmer, tillitsvalgte og nødvendige opplysninger om virksomheten er på plass, kan forhandlingsavdelingen i Parat sende krav om avtaleopprettelse direkte til arbeidsgiver eller arbeidsgivers organisasjon som ofte er NHO, Virke eller andre.
Tariffavtale må normalt inngås på hvert organisasjonsnummer, og det er mange virksomheter som har eget organisasjonsnummer for hvert driftssted eller avdeling. Det kan bety at ansatte i en avdeling i en virksomhet (konsern) har tariffavtale og rettigheter somandre ikke har.
Det er derfor svært viktig at vi får melding om endringer som for eksempel virksomhetsoverdragelser eller avvikling. Overføring av ansatte fra en del av virksomheten til en annen vil kunne få konsekvenser for retten til for eksempel AFP. Dersom de ansatte blir flyttet fra en del av virksomheten hvor det er tariffavtale, over til en del av virksomheten som ikke er tariffbundet, vil dette medføre at den ansatte ikke opptjener ansiennitet i ordningen, eller på annen måte ikke oppfyller vilkårene for ekstra pensjon (AFP).

Untitled-6-01

Untitled-14-02-01

Oppdatert informasjon om fusjon

De to fagforeningene Parat og Negotia vurderer å slå seg sammen til en felles forening.Målet er å tilby bedre tjenester til medlemmer og tillitsvalgte,få større tyngde i forhandlinger med arbeidsgiver og få større innflytelse på arbeidslivspolitikk.

Av: Trygve Bergsland

For å få et best mulig beslutningsgrunnlag er det nedsatt tre utvalg bestående av tillitsvalgte og ansatte i de to forbundene.Arbeidet har dannet grunnlag for en ny rapport som ble publisert i september og er ledet av Odd Jenvin i Parat og Mona Hermansen i Negotia. Rapporten viser likheter og ulikheter mellom de to forbundene og beskriver noen mulige felles løsninger. Leder i Parat, Hans-Erik Skjæggerud har presentert rapporten på høstens regionmøter.
Mulig intensjonsavtale i løpet av året
Hoveddelene i rapporten som nå foreligger og kan hentes under «Min side» på nettsidene til parat.com inneholder:
• prinsipper for organisasjonsdemokrati
• struktur
• overordnet tariffpolitikk og arbeidslivspolitikk
• kjerneoppgaver overfor medlemmer og tillitsvalgte
• økonomiske forutsetninger i et eventuelt nytt forbund

Untitled-i-01En tidligere rapport om fusjonsplanene er omtalt i årets første utgave av Paratbladet, men ble ikke ferdigstilt før i mars i år. Denne første rapporten omfatter:
• utviklingstrekk i arbeids- og samfunnsliv
• sammenfallende og eventuelt motstridene tariffinteresser
• likheter og ulikheter mellom forbundene
• fordeler og eventuelle ulemper ved en fusjon
• kartlegging av interesser og eventuelle motkrefter ved aktører på utsiden av de to forbundene

Den videre prosessen er nå slik at de to forbundene ifølge Jenvin skal vurdere om de vil inngå en intensjonsavtale om fusjon og med det videre utredningsarbeid.
– Avgjørelsen om det skal inngås en intensjonsavtale tas av de to forbundene uavhengig av hverandre i november i år. Dersom det er enighet om en fusjonsavtale, vil det tidligst bli et endelig vedtak om fusjon i siste halvår av 2015, sier Jenvin.
Et mer komplisert arbeidsliv
Norsk arbeidsliv er i kontinuerlig endring og den siste rapporten peker ifølge Skjæggerud på en rekke utfordringer der norske arbeidstakere må forholde seg til hyppige eierskifter,omorganiseringer,virksomhetsoverdragelser, raske teknologiske endringer og ikke minst utfordringer som følge av internasjonalisering av produksjon, kapitalflyt og arbeidsmigrasjon.
– Medbestemmelse og ivaretakelse av kollektive goder og rettigheter som fagbevegelsen har opparbeidet over mange generasjoner, er under press. Dette er en av de viktigste utfordringene forbund som Parat og Negotia står overfor, sier Parat lederen.
Jenvin sier begge forbund ønsker å sikre sine medlemmer best mulig lønns- og arbeidsvilkår gjennom mest mulig effektiv utnyttelse av medlemmenes kontingentinnbetalinger.
– Forbundene har ambisjoner om å videreutvikle kompetansen og styrke påvirkningskraften i beslutninger som former arbeids- og samfunnsliv, sier han.

Utredningen forsøker å analysere hvilke muligheter som ligger i en mulig fusjon og samtidig kartlegge om en sammenslåing av de ressursene som forbundene i dag rår over kan ivareta medlemmenes interesser på en bedre måte.
– Den grunnleggende hypotesen er at vi står sterkere sammen. Flere medlemmer gir større innflytelse. Flere advokater gjør det mulig å utvikle spisskompetanse på ulike områder og på den måten ivareta det enkelte medlem bedre. Flere forhandlere og rådgivere gir større kapasitet til å utvikle tariffavtaler, gjennomføre forhandlinger, bistå tillitsvalgte og styrke beredskap og tilgjengelighet, sier Jenvin.
Tariffavtaler med høy dekningsgrad Både Parat og Negotia er partipolitisk uavhengige arbeidstakerorganisasjoner tilsluttet Yrkesorganisasjonenes sentralforbund (YS). Begge forbund er landsdekkende og har hovedkontor i YS-huset i Lakkegata 23 på Grønland i Oslo. Parat har dessuten regionkontorer i Oslo, Tønsberg, Kristiansand, Bergen, Trondheim, Bodø og Tromsø. Begge forbund har et aktivt ung-arbeid. Jenvin sier Parat organiserer ansatte innenfor de fleste yrker og bransjer og har fire selvstendige underorganisasjoner (Parat NAV,Parat Media, Farmasiforbundet og Tannhelsesekretærenes forbund) i tillegg til en rekke medlemsgrupper av ulik størrelse innenfor virksomheter i både offentlig og privat sektor. Parat er part i om lag 70 tariffavtaler som dekker anslagsvis 90 prosent av medlemmene.
– Negotia organiserer ansatte i alle typer private virksomheter med arbeid innen kontor, administrasjon, IKT, salg, service,regnskap, lager samt arbeidsledere og tekniske funksjonærer, og forbundet er part i over 20 tariffavtaler. Om lag 80 prosent av medlemmene i Negotia er omfattet av en avtale, sier Jenvin.

Politisk organisering
Landsmøtet er Parats øverste politiske organ og avvikles hvert tredje år. Landsmøtedelegatene oppnevnes av de lokale klubbene og av underorganisasjonene. Hovedstyret ledes av styreleder og nestleder som begge er frikjøpte og har kontorplass i sekretariatet i Oslo. I tillegg til i hovedstyret og underorganisasjonene, foregår det politiske arbeidet i Parat i fem regionpolitiske utvalg som har en rådgivende rolle overfor hovedstyret.
– I Negotia er også landsmøtet øverste beslutningsorgan, og holdes hvert år. Landsmøtedelegatene velges av regionmøtene, som igjen består av avdelingsrepresentanter. Forbundsstyret er Negotias øverste besluttende organ mellom landsmøtene. Forbundsleder og 1. nestleder er begge frikjøpte og har kontorplass i sekretariatet i Oslo.

Økonomi og konflikt
Rapporten som er lagt frem viser at både Negotia og Parat har god økonomi.
– En sentral oppgave for enhver fagforening er å være forberedt på konflikt i forbindelse med forhandlinger om tariffavtaler, og begge forbundene har, som de aller fleste fagforeninger, sørget for å avsette økonomiske midler som skal gjøre det mulig å gjennomføre streik dersom det skulle være nødvendig, sier Jenvin. Jenvin sier alle presseoppslagene viser at Parat ofte er i tøffe forhandlinger med arbeidsgiver.
– Når våre 70 tariffavtaler skal revideres, skjer det ofte at forhandlingene brytes og at vi må forberede oss på streik, men det er viktig å understreke at brudd i forhandlinger ikke er ensbetydende med streik, og man kan få inntrykk av at Parats medlemmer er i streik langt oftere enn hva som er tilfelle, sier han og peker på delrapporten som ble publisert i mars dokumenterer mye større likhet enn hva de fleste har vært klar over også på dette området.

Medlemstilfredshet
Parat og Negotia gjennomfører regelmessige undersøkelser for å avdekke hva medlemmene tenker om fagforeningenes tilbud og tjenester, og for å samle grunnlagsdokumentasjon for å kunne videreutvikle og forbedre tilbudet til medlemmer og tillitsvalgte.
– Disse medlemsundersøkelsene viser høy medlemstilfredshet, men jeg er ikke i tvil om at vi kan bli bedre på mange områder. Det er grunn til å tro at det vil være mulig å oppnå ikke ubetydelige fordeler ved en sammenslåing av Parat og Negotia. Effekten av en fusjon vil være særlig tydelig gjennom å frigjøre ressurser som kan gi bedre medlemsservice og legge til rette for mer kostnadseffektive arbeidsprosesser over tid, sier Skjæggerud.

Han sier det ikke er grunnleggende interessekonflikter mellom Parat og Negotia når det gjelder tariff- og arbeidslivspolitikk, men at det er mindre nyanseforskjeller i forbundenes holdninger på enkelte områder som avtalefestet pensjon, minstelønn og innretningen på frontfaget.
– Begge forbund slutter seg til YS’ holdning om frontfagsmodellen, der den konkurranseutsatte
industrien forhandler først og legger rammene for de senere oppgjørene. Det er likevel mindre forskjeller i forbundenes syn på frontfagsmodellens normgivende betydning på områder med kun lokal lønnsdannelse, sier Skjæggerud.

Parat_4_2014_hires-33

Ulik organisering av tarifforhandlinger og beslutninger
Jenvin peker også på at Parat og Negotia har ulike prosedyrer og beslutningsordninger
i forbindelse med inngåelse og revisjon av tariffavtaler.
– Mye tyder på at dette kan sees i sammenheng med ulikheter i omfang og innretning på forbundenes tariffavtaler.Parat forvalter et stort antall tariffavtaler, både bransjeovergripende og bedriftsinterne. I tillegg forhandler Parat hovedtariffavtalen i staten gjennom sitt medlemskap i YS-stat. Negotia forvalter færre avtaler som i første rekke er brede, bransjeoverskridende avtaler som forhandles med arbeidsgiverorganisasjonene, sier han.

Det er ifølge Jenvin forskjeller mellom forbundene når det gjelder hvilke deler av organisasjonen som har det formelle,overordnede ansvaret for gjennomføring av tariffoppgjør.

– I Parat ligger ansvaret for forhandlingene hos de berørte tillitsvalgte på avtalen. Forhandlingsutvalget på det enkelte tariffområde gjennomfører forhandlingene og fatter beslutninger om brudd eller aksept i forhandlingene. Sentralleddet samordner med overordnet politikk og har en sterk kontrollmekanisme ved at de vedtar eventuell streikestøtte, sier Jenvin.

I Negotia er det ifølge Jenvin forbundsstyret som er ansvarlig for at det utarbeides krav og det gjennomføres forhandlinger.
– I motsetning til oss i Parat tas beslutning om aksept eller brudd i forhandlingene av Negotias forbundsstyre som samordner med overordnet tariffpolitikk. Dette bidrar til at politikerne i Negotias forbundsstyre er mer direkte involvert i det enkelte tariffoppgjør enn det Parats hovedstyre. Samtidig kan en slik modell være vanskelig å gjennomføre i en organisasjon med mange tariffavtaler, sier han.

Konsekvenser for medlemmer i offentlig virksomhet

Tilbakemeldinger fra enkelte i statlig sektor viser ifølge Skjæggerud en viss frykt for at denne gruppen ikke vil få like stor oppmerksomhet som tidligere ved en eventuell fusjon.
– Lønnsdannelse og arbeidsvilkår for medlemmer ansatt innen offentlig sektor vil ved en fusjon mellom Parat og Negotia ikke ha noen direkte konsekvens. Revisjon av hovedavtalen og hovedtariffavtalen i staten skjer gjennom medlemskap i YS-stat. Parat representerer det største antallet medlemmer innenfor YS-stat,noe som ikke vil endre seg ved en fusjon.Dessuten er hovedavtalen og tariffavtalen i staten en «fyrlykt» for andre områder av arbeidslivet. At det nye forbundet har kompetanse på dette området er i alle medlemmenes interesse, sier han.

Untitled-j-01Samfunnspolitikk
Skjæggerud sier begge forbund har ambisjoner om å øke sin påvirkningsinnsats gjennom utforming av morgendagens arbeidsliv, videreutvikling av frontfagsmodellen, lønnsdannelse og ikke minst den generelle utviklingen av velferdsstaten.

Styringsgruppen skriver at grunnlaget for et sammenslått forbund må være lokale klubber og foreninger.
– Over tid kan enkelte klubber og foreninger slå seg sammen i større enheter basert på felles fag, bransje, etat eller konsern. Styringsgruppen anbefaler dessuten at det etableres 5–7 regionavdelinger i det sammenslåtte forbundet.Regionavdelingene har sin hovedfunksjon innenfor faglig politisk arbeid, utvikling av tillitsvalgtapparat og organisasjonsbygging,mens administrasjonen tilrettelegger for slik virksomhet i den enkelte regionen gjennom regionkontorene,sier Jenvin, som understreke at styringsgruppen kun har presentert en skisse til organisasjonsmodell som skal utredes og diskuteres videre.

Negotias 22 geografiske avdelinger foreslås ikke nedlagt, men styringsgruppen ser for
seg en utvikling over tid hvor avdelingene samles innenfor den enkelte regionen under det fusjonerte forbundet.
– Et sammenslått forbund etter en fusjon må være utformet som et representativt demokrati hvor hvert medlem må ha mulighet til å kunne delta og påvirke politikkutformingen. Samtidig må forbundets besluttende organer være sammensatt på en måte som sikrer at hele medlemsmassen blir representert på en hensiktsmessig og balansert måte, sier Skjæggerud. Styringsgruppen foreslår at landsmøtet skal være det sammenslåtte forbundets øverste besluttende organ og anbefaler at det legges opp til treårige landsmøteperioder.

Styringsgruppen foreslår ifølge Jenvin at leder og 2. nestledere velges fritt på landsmøtet etter forslag fra valgkomiteen.
– Styringsgruppen foreslår at det legges inn en bestemmelse i valgkomiteens retningslinjer som sikrer at leder og nestledere ikke kommer fra samme sektor.I den første treårige landsmøteperioden bør dessuten Negotia og Parat ha hver sin nestleder, sier han.
Kontingentspørsmål
Parat og Negotia har i dag ulike satser og modeller for beregning av kontingent.
– Styringsgruppen forutsetter at det vedtas en felles kontingentmodell som oppleves rettferdig og hensiktsmessig og som sikrer at kontingentinntektene til et nytt forbund er på samme relative nivå som i dag, sier Skjæggerud.
Styringsgruppen skriver i rapporten at et sammenslått forbund skal ha kort vei mellom tillitsvalgte og medlemmer, i tillegg til riktig og tilstrekkelig rådgiverkompetanse i sekretariatet.
– Dette er et forhold som er påpekt av flere etter den første høringen og styringsgruppen legger til grunn at medlemmer og tillitsvalgte også etter en fusjon vil kunne ta direkte kontakt med ansatte rådgivere i et sammenslått forbund, sier Jenvin.
Skjæggerud sier styringsgruppen er tydelig på at de tillitsvalgte er forbundets viktigste ressurs, og det er derfor viktig at gevinstene og synergieffektene av å slå sammen Parat og Negotia kommer de tillitsvalgte til gode.
– En ny organisasjon bør utarbeide konkrete kompetansemål som danner grunnlag for videreutvikling og forbedring av kurs- og opplæringstilbud, og styringsgruppen anbefaler at kurstilbudene tilbys alle medlemmene, selv om tillitsvalgte bør gis prioritet, sier Jenvin.

abcde-01-02

Riksmekleren

Nils Terje Dalseide valgte sin vei i ung alder, fordi han ville være med på å bekjempe urettferdighet, og legger seg ikke til å sove før han har gjort jobben sin. I hans verden er ingen knuter uløselige.
Tekst: Linda Lund Nilsson. Foto: Trygve Bergsland

There is no such thing as a conflict that cannot be solved. Conflicts are created by humans, sustained by humans, and can therefore be solved and ended by humans – if there is a will to do so.
(Riksmekleren refererer tidligere senator George Mitchell.)

Parat_3_2014_hires-51Ettermiddag, fredag 23. mai. Like sikkert som at ustabile værmasser siger inn over Oslo denne forsommerdagen,er at trykket i lokalene hos Riksmekleren er økende. For i Grensen 3 er kjempene samlet rundt statsoppgjøret, Unio stat,YS stat, Akademikerne Stat og LO – mot staten. Fristen går ut ved midnatt søndag.

Vi risikerer en sjelden statlig storstreik. De fleste har fått med seg at det kan forsinke skatteoppgjøret. Noen også at innsatte kanskje må flyttes til andre fengsler.Men vet folk flest egentlig noe særlig om hva som foregår i Grensen 3? Vet de hvem riksmekleren er?

Vi spør. En advokat, en lærer, en lege, en veterinær og en håndfull journalister, hvorav en er på landslaget i quiz.Én beskriver en dresskledt person som dukker opp i mediene over påske og forsvinner igjen før sommerferien. Alle ser for seg en dresskledt, litt streng og myndig person. Én undres om det faktisk kan være en kvinne, men om det er en mann, er han i femtiårene, nokså høy, har grå dress, men farge på slipset.Noen mimrer om «alltid solbrune Reidar Webster». Ingen kommer på navnet.

En kan få følelsen av at riksmekleren er litt hemmelig for folk. Er det noe du kan kjenne deg igjen i?
– Jeg opplever at det er stor forskjell på hvilke oppfatninger som finnes om riksmekleren. Det er ganske mange samfunnsinteresserte mennesker der ute,og de kjenner godt til arbeidet mitt. Og de har ofte spennende spørsmål til meg, som får meg til å reflektere over hvordan det tar seg ut sett utenfra. Det er veldig mange som ønsker meg lykke til med meklingene, og det er særdeles hyggelig,sier riksmekler Nils Terje Dalseide, 62 år og bosatt på Elverum.

Han er en travel mann. Det er hovedoppgjørsår med forbundstvistoppgjør, og meklingen har dominert både hverdager og helger siden midten av mars.

Ønsker vi intervju i mai, må det skje på e-post. Og han stiller som forutsetning at alle spørsmål og svar skal gjengis i sin helhet – derom må det forhandles.

Allerede på ungdomsskolen

forsto Nils Terje Dalseide at han ønsket å bli jurist – etter å ha sett Spencer Tracy som advokat Henry Drummond i filmen Inherit the wind.
– Jeg tenkte at det ville være spennende å bidra til å bekjempe urettferdighet. At jeg ville lære meg språk og bli flink til å kommunisere med andre. Betydningen av å kunne ordlegge seg skriftlig og muntlig ble tydelig for meg da.

Dalseide kommer opprinnelig fra Ål i Hallingdal, men har bodd på Elverum siden 1986. Og visst ble han jurist. Han begynte karrieren som dommerfullmektig i Fosen tingrett i 1980. Han har arbeidet som førsteamanuensis og forvaltningsjurist,har ledet granskninger og lovutvalg og har skrevet utkast til nye lover. Han har produsert fagartikler, reist rundt og holdt foredrag og vært sensor ved de juridiske fakultetene i Bergen og Tromsø i flere år. I 1992, da han var 39 år gammel, ble han sorenskriver i SørØsterdal tingrett. I 2004 begynte han hos Riksmekleren. Der har han totalt meklet rundt 70 sentrale meklingssaker, og like mange kretsmeklingssaker.

21. juni 2013 ble han utnevnt til riksmekler hos Kongen i statsråd.
– Dette er ikke en jobb man søker på. Når regjeringen ville ha meg til denne jobben,tenker jeg at dette er noe jeg kan bidra med til beste for samfunnet. Det er viktig å prøve å bidra og kanskje å kunne gjøre en forskjell, sa Dalseide til Østlendingen.

Nils Terje Dalseide, the National Mediatior of Norway. Hvem er denne mannen i riksmeklerens dress?

Hvilke personlige egenskaper drar du nytte av i stillingen som riksmekler?
– Jeg tror at jeg kan være ganske dedikert,fokusert og utholdende på en god dag. Og så liker jeg å omgås mennesker og å kommunisere med dem. Det er nødvendig når man skal tilbringe timer,dager og endog netter sammen.

Er du kjent for dine diplomatiske evner privat?
– Jeg vet ikke. Forsøker å løse alt som er mulig å få til ved minnelige løsninger, men har også ting jeg står for som jeg ikke fraviker.

Parat_3_2014_hires-52Hva ler du av?
– Jeg ler ofte og mye. Ikke så rent sjelden av meg selv. Og ser humoristiske sider ved veldig mange ting. Når jeg treffer likesinnede,blir det ekstra morsomt. Mange tenker at jeg alltid er en konstant alvorlig mann siden jeg har en slik stilling, men det vil alle som kjenner meg kunne avkrefte.

Hvor viktig er det å kunne lese andre mennesker, er det mye spill?
– Det viktigste er å kunne lytte – og å analysere det man hører og løpende vurdere hvordan det kan benyttes i arbeidet med å finne minnelige løsninger. All forhandling har elementer av spill i seg.Vi opptrer alle ulikt i rollen som selger og kjøper, og vi forhandler alle daglig om små og store ting, for eksempel med barna våre. Taktikk og strategi er en sentral del av dynamikken i meklingen,og er både naturlig og nødvendig. Men med en omfattende konflikt som utfall dersom vi mislykkes, er det ingen lek for noen av de involverte. De fleste opplever alvoret sterkere når natten siger på.

Søndag 25. mai, kl. 23.05. Store deler av Norge holder pusten. I fire døgn har partene sittet ved samme bord, det er under en time til meklingsfristen går ut.Det er en blek riksmekler som møter pressen. Han har mimikken til en trøtt mann. Han har fortsatt dress og blåstripet slips. Og han har fortsatt håp.
– Jeg opplever at begge parter har forhandlingsvilje,sier han. Men mye arbeid gjenstår før det kan legges frem en skisse.

Mediene informerer bredt om de fleste streikeeventualiteter. Om hva som kan møte oss mandag morgen hvis 11 000 statsansatte tas ut i streik: landsomfattende toglammelse, gifteklare kan bli nødt til å vente med vielsen, tollere vil få ufrivillig fri og kriminelle innsatte må muligens flyttes til andre fengsler.Folket går til sengs i uvisshet, og den trøtte mannen til en lang våkenatt.

Én av Riksmeklerens oppgaver er å «bygge en bro» mellom parter som har kjørt seg fast. Hvordan går du frem?

– Det er mange måter å mekle på, som alle kan være like gode. Den enkelte mekler må finne sin form. Det gjelder uansett å bygge opp meklingsresultatet systematisk. I fastlåste situasjoner kan det av og til hjelpe å se på hva vi tross alt har fått til, eller hva som er situasjonen dersom vi intet får til. Noen ganger kan litt humor og nye vinklinger bringe oss videre. Det er veldig mange hyggelige,konstruktive og dyktige mennesker i partenes delegasjoner. Deres kunnskaper og oppfinnsomhet er min største ressurs i meklingen. Med sterkt fokus på hva vi kan få til, i stedet for hva som er umulig, kan vi sammen få frem nye muligheter for løsning.

Dalseide mener det ikke nødvendigvis er negativt med høyere temperatur.
– Med riktig håndtering skapes nye erkjennelser og dermed nye muligheter; det gjelder å ha forståelse for og tålmodighet med ulike former for partsatferd i krevende situasjoner. Litt latter, pauser og å gjøre endringer i arbeidsmåte og oppgavefordeling, kan løse opp stemningen dersom den har låst seg fast. Men begge parter må ha stor vilje til løsning og konstruktiv kommunikasjon, selv om man er svært uenige om enkeltspørsmål. De fleste har respekt for hverandres oppgaver. Og de fleste er uenige på en sivilisert måte.

Har du noen «morsomme» historier om noen som har mistet besinnelsen under forhandlinger langt på natt?
– Ja, mange, men de er heldigvis underlagt taushetsplikt.

Hva gjør deg frustrert?
– Jeg blir ikke frustrert. Det hjelper for øvrig ikke. Det er mer tale om å møte mange forskjellige og relativt vedvarende utfordringer ved å jobbe systematisk videre med hver enkelt av dem til de er løst, eventuelt til det er åpenbart at de ikke kan løses på tross av omfattende innsats.

Hvordan forbereder du deg til arbeidsdager du vet blir tyngre enn den jevne?
– Det er viktig å lese seg opp på kravene og å analysere dem og den samlede situasjonen, og ta seg tid til å se på hvilke strategier som kan være egnet for å finne en løsning. Her kan også partenes meklingshistorikk ha betydning. Men meklingsprosessen er omskiftelig, så man må ha evne til rask omstilling. Mye kan bli annerledes enn man trodde, og når man nærmer seg problemenes kjerne, oppstår det ofte nye utfordringer.

Meklerens standhaftighet er en viktig motor:
– Jeg tenker ofte på noe en mekler jeg beundrer, tidligere senator George Mitchell, sier: «There is no such thing as a conflict that cannot be solved. Conflicts are created by humans, sustained by humans, and can therefore be solved and ended by humans – if there is a will to do so». Han sier videre at «…mediation takes an extraordinary amount of patience and perseverance». Han har helt rett i alt dette.
Mandag morgen, 26. mai.

Statsansatte bes møte på jobb som normalt, åtte timer på overtid mekles det fortsatt. Men i
dag skinner sola i hovedstaden, trykket i Grensen 3 skal snart utliknes, togene skal fortsette å gå og hverdagen fortsette: Åtte timer og tjue minutter over fristen legger riksmekleren et forslag på bordet, og meklingen avsluttes.

Gratulerer med meklingsresultatet, hvordan føles det?
– Jeg er tilfreds med at det hele er over,og glad for at vi lyktes med å komme frem til et resultat som alle parter anbefalte eller aksepterte. Den endelige avklaringen inntreffer imidlertid først når voteringsresultatet foreligger. Man er trøtt et par dager etterpå, men det kommer seg.Og som mekler må man huske på at det gjerne kan være enda mer krevende å være
delegasjonsleder enn mekler.
Så hva nå, hjem til senga eller ut i skogen? Det vil han ikke svare på. Når det kommer til den private sfære, forvandles en ordrik og informativ riksmekler til en ordknapp mann. Men litt kan han avsløre:

Når slapper du best av?
– Når jeg er ute i naturen og anstrenger meg fysisk. Det er altfor sjelden. Mekling og nattarbeid er jo ikke akkurat å anse som en form for fysisk kroppsbygging.

bhooot-01

Moderne, androgyne ledere

Anne Grethe Solberg har tatt en doktorgrad på kjønn og innovasjonsledelse der hun slår fast at kvinner ikke diskrimineres og at det i stor grad er likestilling i norsk arbeidsliv. Hun mener mange kvinner ikke er motivert til å bli ledere, men heller ønsker å gjøre andre ting.

Av: Trygve Bergsland

ac-01-01Solberg leter i sin forskning etter glasstaket, eller etter konkrete og målbare hindre som gjør at kvinner ikke gis anledning til å bli ledere.
– Jeg klarer ikke å se noe glasstak i mine data og mener dette er en myte. Når vi kvinner snakker om usynlige hindre er det kun med på å skape frykt, angst og dårlig motivasjon, noe som er helt unødvendig.Ingen kvinner i dagens samfunn trenger å føle seg undertrykt, sier Solberg.

Holdninger og verdier
Ifølge Solberg er det i hovedsak kvinners tanker og tro på at det fi nnes et glasstak som hindret dem i å ta større lederansvar, og skriver i sin doktorgrad «Vil du, så kan du. Det er ingen hindre».
– Glasstakeff ekten er fi ktiv og kun en forestilling. Barrieren ligger i holdninger og verdier som ikke er i tråd med hvordan toppledere tenker. Denne verdiforskjellen gir seg utslag i at mange kvinner ikke fi nner motivasjon til å ta på seg større ansvar enn de allerede har i sin organisasjon. Mange har lyst til å gjøre andre ting, sier hun.

Kjønnsperspektivet innen ledelse er ifølge Solberg tredelt og består av lederes biologiske
kjønn, deres kjønnsrolleidentitet og deres holdninger til likestilling.
– Biologisk kjønn er ivaretatt gjennom kvinne/mann-dimensjonen. Kjønnsrolleidentitet er beskrevet som maskulinitet, femininitet eller androgyne som er en kombinasjon av de to foregående. Den siste gruppen er udiff erensierte som hverken har maskuline eller feminine trekk. Holdninger til likestilling omfatter lederes syn på om kvinner og menn er like eller ulike, og om likestilling er begrunnet ut fra rettferdighet eller lønnsomhet, sier Solberg.
Maskuline kvinner og feminine menn
Hun beskriver rettferdighetskriteriet som en rettighet, eller et moralsk spørsmål,mens lønnsomhetsargumentet knyttes til at likestilling er attraktivt i seg selv, eller at det gir en eff ektivitetsgevinst.
– Et oppsiktsvekkende funn i min forskning viser at det er liten forskjell mellom menn og kvinner knyttet til om de selv oppfatter seg som maskuline, feminine, androgyne eller udiff erensierte,og det er heller ingen særlige forskjeller mellom kvinners og menns oppfatning av sin lederpraksis, sier Solberg, som mener resultatene rokker ved den entydige forestillingen om at menn og kvinner driver med ulike former for ledelse.

Det er ifølge Solberg omtrent like mange mannlige ledere med feminin lederstil som det er kvinnelige ledere med maskulin lederstil.
–Androgyne ledere, som er likt fordelt mellom kjønnene, lykkes ofte med innovasjon. De er lite autoritære og dominerende og de våger å være objektive, spiller på lag med de ansatte og er demokratiske og deltakerorienterte. Ledere som mener at likestilling bør være basert på rettferdighet, attraktivitet og eff ektivitet, skårer også høyt på innovasjonsmål, sier Solberg.
Dialog gjennom koder
Det er ikke gener som avgjør om man blir leder, det er mer mentalt og et oppriktig ønske om og vilje til å gjøre det som må til mener Solberg, som mener at en som vil bli leder i en bedrift må dele mange av de samme verdier og forstå de kodene som gjelder i den spesifi kke bransjen du jobber i.
– Det er for det første de samme kodene som gjelder for kvinner og menn. Det er ingen forskjeller. Når jeg snakker om koder kan dette være kleskoder,men vel så viktig hva og hvordan man tenker strategisk og hvordan man kommuniserer. Det ligger mye informasjon i koder og de som blir ledere er ofte gode kodeknekkere i tillegg til at de har et oppriktig engasjement og et stort ønske om å lære mer, sier hun.
Noen studier viser at pappajenter ifølge Solberg ofte blir ledere, sannsynligvis

Det er ingen holdepunkter for at kjønns mangfold i styre eller ledelse fører til innovasjon eller økt lønnsomhet.

fordi de lærer seg andre koder og leser blant annet mer økonomistoff i mediene sammenlignet med venner som har andre interesser. Det samme gjelder hestejenter som tidlig lærer seg å håndtere et svært dyr som er mye større enn dem selv.
– Jeg har jobbet med ledelsesprogrammer og utvelgelse av kvinnelige ledere. En slik prosess starter med å intervjue dagens ledere i den aktuelle bedriften for å fi nne et mønster i deres karrierevei og hvilke koder som benyttes på arbeidsplassen.Det er nødvendig å forstå hva som sies og hvilke konsekvenser det har. Under kurset blir kvinnene ofte coach for en av lederne slik at hun må gi innspill på et høyere strategisk nivå enn hva hun tidligere har hatt mulighet til. Av de som gjennomfører et slikt kurs blir erfaringsmessig omtrent 65 prosent av deltagerne ledere på et eller annet nivå i bedriften, sier Solberg.

10185_Parat_2_14.indd
Homososial rekruttering
Solberg minner om at det er de færreste menn som blir ledere, selv om det er fl ere mannlige ledere og sier det er tøft å være mellomleder med mye rapportering og ofte lange arbeidsdager.
– Barn fører ofte til karrierestopp og deltidsansatte blir ikke ledere uansett kjønn.Min forskning viser også at menn ansetter fl est menn, mens kvinner ansetter fl est kvinner. Ikke på grunn av kjønn, men fordi de ligner mest, noe vi i forskningen betegner som homososial rekruttering.
Ifølge Statistisk sentralbyrå (SSB) var andelen kvinnelige ledere i 2001 26 prosent. I 2010 var tallet økt til 31 prosent. Andelen toppledere var det samme året 23 prosent.
– Eldre og unge ledere kan ha ulik oppfatning av viktigheten av likestilling.Ledere som har opplevd feminismens storhetstid på syttitallet, kan være mer vare for begreper som diskriminering og undertrykkelse sammenlignet med unge ledere med lang utdannelse og følelse av å kunne velge absolutt fritt i dagens Norge.

Norske myndigheter lovfestet i 2006 at allmennaksjeselskaper (ASA) skulle ha 40 prosent kvinneandel i styrene.
– Selv om forskningen viser at det ikke foregår diskriminering mellom kvinner og menn knyttet til ledelse, mener jeg vi fortsatt må gjøre tiltak for å skape endringer og få fl ere kvinner som selv ønsker og evner det med i ledelsen. For mange bedrifter er kjønnsbalansen med på å øke attraktiviteten og er med på å tiltrekke seg unge kompetente kvinner og menn som ennå ikke jobber der. Mange kunder vil også lettere kunne identifi sere seg med bedrifter som er i takt med tiden vi lever i.

Kjønn alene gir ingen innovasjon
Solbergs forskning gir ingen holde punkter for at kjønnsmangfold i styre eller ledelse fører til innovasjon eller økt lønnsomhet, noe som også støttes av tidligere rektor ved Handelshøyskolen BI, Tom Colbjørnsen, som i boken «Ledere og lederskap» bekrefter at kvinner og menn på øverste ledernivå ikke representerer noe meningsmangfold ut fra kjønnsforskjeller.
– Det meste av tilgjengelig kjønnsforskning viser at det er vanskelig å måle og å dokumentere at det skjer en synergi eller interaksjonseff ekt bare ved at kvinner og menn kommer sammen,selv om toneangivende grupper i likestillings debatten argumenterer for at biologisk kjønnsmangfold er en sentral kompetanse faktor for å oppnå økt eff ektivitet og innovasjon.

Det er samtidig slik, ifølge Solberg, at en eff ektiv og innovativ gruppeprosess
oppnår best resultater når deltagerne har ulik utdannelse og erfaringsbakgrunn.
– Det skal være ulikheter for å oppnå innovasjon, men innenfor grenser der deltagerne føler trygghet til å dele informasjon og har lik innfl ytelse på hverandre. Gruppemedlemmer som samarbeider godt er trygge på hverandre med lite stress og konfl ikter.

10185_Parat_2_14.inddAnne Grethe Solberg
Anne Grethe Solberg (56) er forfatter,
foredragsholder og sosiolog som jobber på
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) i tillegg
til å drive eget fi rma (Gender Consulting).
Hun har to voksne barn på 34 og 32 år.
Hjemme har hun boxeren Elsa Sofi e Forman
som er blitt 16 uker, men med egen
Facebook-side.
Solberg benytter fritiden til å løpe maraton,
i mars løp hun de 42 kilometerne i
Roma og til høsten stiller hun på startstreken
i New York marathon.

abc-01-01

To store forbund vil bli større

En utredning om mulig fusjon mellom Parat og Negotia er i gang, og de to forbundene skal finne ut hvilke muligheter en sammenslåing vil gi og hva som er de største utfordringene eller hindringene for et fremtidig storforbund.

Av: Terje Bergersen og Trygve Bergsland

Initiativtakerne til utredningen er forbundsleder i Negotia Inger Lise Rasmussen og forbundsleder i Parat Hans-Erik Skjæggerud. I et felles intervju gir de deres egne betraktninger i starten av en lang prosess.
Konkurrenter
De to forbundene er i dag velfungerende og til dels konkurrerende enheter, som begge er med i Yrkesorganisasjonenes Sentralforbund (YS). Negotia har drøyt 22 000 medlemmer, i all hovedsak innen privat sektor, mens Parat organiserer i stat og kommune og har 35 000 medlemmer.

Dette er to forbund som hver for seg er sterke og går godt. Dere har likevel tatt initiativ til å starte utredninger om mulig fusjon – hvorfor?
– Det er kanskje nettopp derfor, det at det går bra med begge forbund, at det er riktig å se på muligheten for å fusjonere.Utgangspunktet nå er mye bedre enn om situasjonen hadde vært motsatt. Dette er ikke noe vi er nødt til akkurat nå, og det er bra. En sammenslåing vil gi oss mer styrke, flere medlemmer og økte inntekter, sier Skjæggerud.

– Kompleksiteten i arbeidslivet er økende og kollektive løsninger er mer kompliserte sammenlignet med hva vi opplevde tidligere. Etablerte rettigheter er under press. Det blir vanskeligere å få inn forbedringer i tariffavtalene og vi må stadig forsvare det vi har. Arbeidsgiversiden vil ha mer fleksibilitet, løse opp i arbeidstidsbestemmelsene og mange selskaper blir multinasjonale. Outsourcing og store HR-avdelinger med overvåking og karaktersetting krever også mer av oss som fagforening, sier Rasmussen.

Forbundslederne nevner to ferske eksempler på at en ny virkelighet tvinger fram behov for nye løsninger i fagforeningslivet:Et eksempel på dagens utfordringer er Farmasiforbundet som organiserer ansatte i apotekene. Apotekene er organisert i store multinasjonale selskaper som krever høyt kunnskapsnivå og styrke fra oss som fagforening. Det samme ser vi i luftfarten der mange har arbeidsgivere utenfor Norge,lignende forhold må vi forvente i en rekke bransjer i årene fremover. De to mener at livsvilkårene for små fagforeninger er forringet de senere årene, og at dette bare vil forsterkes framover.

Hvilke utfordringer ser dere her?
– I en prosess der vi vurderer sammenslåing vil det åpenbart dukke opp mange utfordringer som må løses og vil kunne løses gjennom dialog og godt samarbeid. Et område er organisasjonsstrukturen der det helt klart vil være utfordringer, kanskje særlig når det gjelder pengestrømmen. Men vi mener det kan løses. Det er klart at en fusjon vil føre til nye løsninger. Det må være vilje til å tilpasse seg noe nytt. Likeverd i prosessen blir viktig. Vi har i stor grad den samme visjonen og de samme verdiene, og vi er demokratisk oppbygde forbund. Alle ledd skal få slippe til med sine meninger. Vi har respekt for at forankringen må være god underveis, sier de to forbundslederne.

Parat_1-2014_Hi-Res-35Hvordan har reaksjonene fra tillitsvalgte og ansatte i organisasjonene vært så langt?
– Jeg opplever stort sett en positiv avventende holdning fra alle hold, ikke minst blant de ansatte. I tillitsvalgtapparatet gir noen uttrykk for en sunn skepsis, men det skulle bare mangle. Folk er glade i forbundet sitt. En tillitsvalgt ringte meg og sa: «Skal dere ødelegge Negotia nå?» Det skal vi ikke, vi skal bygge noe nytt og enda bedre for å møte utfordringene i tiden framover, sier Rasmussen.

– At spørsmål kommer opp, tyder vel nettopp på at det går bra. Jeg tror ikke noen hadde spurt slik hvis det hadde gått dårlig. Jeg velger å tolke det som positivt at medlemmer og tillitsvalgte er opptatt av å beholde det gode og det de er glad i. Vi skal bare bringe det over i en ny form. Et eventuelt fusjonert forbund blir noe nytt og det blir annerledes,men jeg mener man må være åpen for at alt ikke bare skal beholdes som det er.For egen del har jeg ikke fått de helt store reaksjonene ennå, sier Skjæggerud.

Streik eller forhandlingsløsninger?

Det er vel ikke å ta for hardt i å si at Parat er kjent som en mer streikehissig fagforening enn Negotia. Hva tenker dere om denne kulturforskjellen?

abcde-01

 

 

 

 

– Mange tror Parat streiker mye, men i de siste årene har vi kun hatt én streik i luftfart. Det som er riktig er at Parat leter etter og er opptatt av gode løsninger, samtidig har vi noen medlemsgrupper som blir lagt merke til når det er konflikt, blant annet kabinpersonalet og pilotene i flybransjen. Streik er siste utvei for oss, som det sikkert også er for Negotia, sier Skjæggerud.
– Vi har et navn som assosierer forhandlinger, det engelske «negotiate». Å finne gode løsninger står høyest på prioriteringslista vår. Men det betyr ikke at vi ikke er tøffe når vi må. Vi hadde en stor streik i 2002 for å få inn en sanksjonsmulighet knyttet til de lokale lønnsforhandlingene i den største tariffavtalen vår med NHO, sier Rasmussen.

Gevinst ved fusjon
Det er ikke bare den organisasjonsmessige oppbyggingen som skal omstilles ved en fusjon. Det er også to administrasjoner, og det er lite trolig at man trenger dobbelt av alt …
Tenker dere at det kan spares en del administrativt? Er det noen ansatte som bør frykte for jobbene sine?
– Nei, det er det ikke. Det er ikke på det området vi skal hente ut gevinstene. Hvis dette blir noe av skal vi komme ut i den andre enden med skjerpet kompetanse. Da trenger vi alle hodene og hendene. Men det må være villighet også administrativt til å tenke på en ny måte. Alle ansatte kan ikke forvente å jobbe videre med nøyaktig det de har gjort til nå, sier de to forbundslederne.
Men hva ser dere som de viktigste gevinstene av en mulig fusjon da – helt konkret?
– Rent økonomisk er det noen klare gevinster. Vi vil ikke fortsette med to landsmøter, to forbundsstyrer, dobbelt sett med kurs eller tillitsvalgtkonferanser. På de områdene ligger det til rette for pengemessige besparelser. Men først og fremst er jeg opptatt av muligheten dette betyr for å bygge en sterkere organisasjon rustet til å møte dagens og framtidens utfordringer, sier Rasmussen.
– Vi har overlappende kompetanse som vil styrkes om den slås sammen. Å kunne gi medlemmene den oppfølgingen de trenger, opprettholde nærheten og servicen, ha større tyngde i tarifforhandlinger med motparten, bli en tydeligere stemme i samfunnsdebatten. Det er sånne ting det handler om, sier Skjæggerud.
I en sammenslått enhet vil Negotia og Parat ha rundt regnet 57 000 medlemmer. Ganske mange, men fortsatt mye mindre enn de største LO-forbundene. Spørsmålet er om man egentlig vinner så mye?
– Vi blir ikke det største fagforbundet i landet, men det er ikke noe argument for at vi skal la ting være som de er. Det er så mye som taler for at medlemmene vil tjene på at vi samler oss. Vi tror virkelig det. På de områdene som er pekt på nå er det mye å tjene, sier de to forbundslederne.
Så selv nå helt i starten av utredningene er dere sikre på at en fusjon vil være riktig. Dere anbefaler dette?
Begge lederne nikker samstemt og er enige om at en sammenslåing av Parat og Negotia vil kunne presse andre små YS-forbund til å vurdere tilknytning til større forbund. Mange er allerede i bevegelse. Konkurransen bør ikke være mellom ulike YS-forbund, men være konsentrert mot andre hovedsammenslutninger.
Konkurranseaspektet forsvinner
Negotia og Parat er i dag konkurrenter under samme paraply i YS. Er det ikke bra med mangfold og konkurranse?
– Konkurransen skjerper oss, den gjør det. Men samtidig er jeg ikke sikker på at det er en styrke i det lange løp. I dag møter vi hverandre stadig på arenaen når ansatte vurderer å melde seg inn i YS. En ansattgruppe sa til meg en gang etter at både Negotia og Parat hadde hatt informasjonsmøte med dem: «Hvorfor gjør dere det så vanskelig for oss? Hvorfor slår dere dere ikke bare sammen?» sier Rasmussen.
abcdef-01Parat har medlemmer innen stat og kommune og deres andel av medlemsmassen blir forholdsmessig mindre i en fusjonert enhet – hva sier de til det?
– Medlemmer i stat og kommune vil tjene på flere støttefunksjoner og at vi generelt får bedre gjennomslag for våre saker. Jeg tror faktisk Parats medlemmer på et NAVkontor er mer like Negotias medlemmer i en industribedrift enn mange av Parats grupper i det private. Jeg tror også at våre medlemmer i staten har minst like mye å vinne på en fusjon som de i privat sektor, sier Skjæggerud, som også mener at et forbund som organiserer bredt vil lette overgangen mellom privat og statlig sektor. Han mener det også vil være lettere for medlemmene å bli i organisasjonen selv på tvers av bransjer og ulike yrkesretninger. Totalt vil de to forbundene kontrollere nær 100 ulike tariffavtaler.

ac-01Hva vil medlemskapet koste?
Det er ikke noen bombe at medlemmene vil ha mest mulig service til lavest mulig pris. Negotia har i dag fast medlemskontingent på 384 kroner per måned for heltidsansatte. Parat har 1,2 prosent av lønn, maks 418 kroner per måned.
Kan medlemmene forvente at det blir billigere å være med i et sammenslått Negotia og Parat?
– Det legger vi ikke opp til. Vi skal ikke lage et forbund på billigsalg. Blir det en realitet, skal vi bygge en organisasjon med rasjonell drift, men jeg tror vi vil trenge de økonomiske ressursene. Det vil være feil å signalisere at det skal bli billigere, så ærlige må vi være, sier Skjæggerud.
– Kontingenten er forskjellig i dag. Negotia har et fast beløp, Parat har prosent. Det blir selvfølgelig en utfordring å bli enige om et felles system, sier Rasmussen.
Utredingene går nå for fullt et halvt års tid. Mye ressurser brukes på dette. Begge forbundenes landsmøter skal høsten 2015 ta stilling til om man skal fusjonere fra januar 2016.
Hva om utredningen avdekker så store hindre at prosessen stoppes i høst. Hva tenker dere da om ressursene som er brukt uten at det førte til noe?
– Utredningen som er iverksatt vil vise konkrete forskjeller og hvilke muligheter som finnes. Vi mener uansett at tiden er inne for å gjøre et ryddig forsøk på slå sammen Negotia og Parat, det er mye som taler for at det er riktig. Skulle forsøket strande, må vi ha respekt for det, og gå videre som ærlige og gode konkurrenter i YS-fellesskapet, sier de to forbundslederne.

Untitled-g-01-01

Eriksson tilpasser seg virkeligheten

Robert Eriksson (FrP) er ny arbeids- og sosialminister. Før valget ønsket han å reformere arbeidslivet og føre en ny politikk. Etter valget vil han fortsatt føre ny politikk, men ikke dramatisk annerledes, og han lover at det skal være innenfor trygge rammer.
Av: Trygve Bergsland

Eriksson er 39 år og har sittet på Stortinget som representant for Nord-Trøndelag fra 2005. Han var leder av Stortingets arbeidsog sosialkomité fra 2009 til 2013.

Parat, sammen med en rekke arbeidstakerorganisasjoner,har uttrykt skepsis til den nye regjeringens varslede endringer i arbeidsmiljøloven, og Eriksson innledet jobben som arbeidsminister ved å si at hele poenget med å skifte regjering, er at det skal føres en annen politikk. Etter noen uker i ny jobb kan det virke som om retorikken er dempet.

Tilpasser seg virkeligheten
På et seminar for inkluderende arbeidsliv arrangert av departementet i november, sier han at den største forskjellen fra tidligere er at det han nå sier som arbeidsminister får konsekvenser.
Untitled-h-01-01-01– Alt er ikke klart, men jeg kan si såpass at vi ikke legger opp til noen revolusjon i arbeidslivet.Det er snakk om en tilpasning til dagens virkelighet, der fleksibilitet og tilrettelegging er nøkkelord.Vi skal respektere tariffavtaler og 40-timersuken,men vi må få flere ut i arbeid og heltidsjobber skal være hovedregelen, sier Eriksson.
Eriksson forsikret at det ikke blir de store omveltningene, men endringer innenfor rammen av arbeidsmiljøloven. Han vil nedsette et arbeidstidsutvalg som har som mål å utløse mer arbeidskapasitet i befolkningen.
– Regjeringen skal ta vare på et godt trepartssamarbeid og vi ønsker å få flere i arbeid. Jeg inviterer til et konstruktivt samarbeid og håper at vi kan ha respekt for hverandres ståsted. Det vil gjøre det enklere å håndtere vanskelige spørsmål og krevende utfordringer som garantert kommer, sier han.

A4-løsninger fungerer ikke
Han sier regjeringen ønsker mer fleksibilitet i arbeidslivet og en arbeidsmiljølov som tilpasses den hverdagen og familiestrukturen folk lever i.
– Det blir ingen arbeidspolitisk revolusjon når FrP nå har inntatt kontorene i Arbeidsdepartementet,men vi vil tilpasse arbeidsmiljøloven til et moderne samfunn der gamle A4-løsninger ikke lenger duger. Vi skal styre på grunnlag av regjeringserklæringen og det norske arbeidslivet må bygges rundt de to kjerneverdiene trygghet og frihet, sier Eriksson.

Untitled-g-01-01Han vil myke opp arbeidsmiljøloven,blant annet når det gjelder gjennomsnittsberegning
av arbeidstid, alternative turnusordninger og uttak av overtid.
– Arbeidstidsutvalg som nedsettes skal utrede hvordan arbeidskraften best mulig
kan tas i bruk i de kommende tiårene gjennom å redusere ufrivillig deltid og
midlertidighet i offentlig sektor. Arbeide for å etablere en heltidskultur i arbeidslivet
og legge til rette for at eldre skal kunne stå lenger i arbeidslivet. I samråd med partene i arbeidslivet vil jeg legge om overgangsstønaden og innføre klarere krav til aktivitet og kreve at ingen skal kunne sykemeldes mer enn seks måneder av sin egen fastlege, sier han.

Flere midlertidig ansatte
Eriksson har foreslått å innføre adgang til flere midlertidige ansettelser i privat sektor. Begrunnelsen er at dette skal gjøre det enklere for utsatte grupper å få innpass i arbeidsmarkedet, samtidig som hovedregelen fortsatt skal være fast ansettelse.
– Den nye regjeringen vil utvide adgangen til midlertidige ansettelser.En av begrunnelsene er at det vil bedre sysselsettingen og hjelpe utsatte grupper inn i arbeidslivet, sier han.

Sjeføkonom Stein Reegård i LO er motstander av midlertidighet og sier i et intervju med Dagens Næringsliv at det er gjort en mengde studier i andre land der en helt dominerende konklusjon er at mange midlertidige jobber verken bedrer sysselsettingen eller reduserer arbeidsledigheten.Flere får korttidsjobber ifølge Reegård,men det motsvares av færre faste jobber.
– Sysselsettingen er dårligst i land med mange korttidsansatte, som eksempel Sverige som har omtrent dobbelt så mange midlertidige som Norge, sier Reegård, som ikke endelig konkluderer med at midlertidige jobber fører til dårligere sysselsetting.

Untitled-4-01Parat-leder Hans-Erik Skjæggerud sier at konsekvensene av økt bruk av midlertidige ansettelser er endrete maktforhold og at den ansatte får mindre trygghet og svakere stilling overfor arbeidsgiver.
– Jobben forsvinner lettere ved midlertidighet og det er vanskeligere å planlegge familieliv og kjøp av bolig.Midlertidige ansettelser gir også mindre kompetanseoppbygging og lavere lojalitet til bedriften, samtidig som det vil gjøre det vanskeligere å opparbeide seg pensjon og annen type trygghet, sier han.
Kommunene svikter
Ny IA-avtale skal på plass og Eriksson trekker frem tre grupper som står i fare for å bli varig utestengt fra arbeidsmarkedet:De funksjonshemmede, unge som har falt utenfor utdanning og arbeidsliv og innvandrerkvinner.
– Det viktigste er å sørge for forenkling og avbyråkratisering av arbeidet med sykefraværet
som i dag tar for mye tid med papirarbeid og rapportering, sier han.

IA-avtalen om mer inkluderende arbeidsliv ble inngått i 2001 mellom regjeringen og partene i arbeidslivet. Viktige delmål var å redusere sykefraværet med 20 prosent.Det vil si at sykefraværet nasjonalt ikke må over 5,6 prosent. Et annet mål er å få eldre til å stå lenger i arbeid og å få flere utenfor arbeidslivet i arbeid.
– Sykefraværet har gått ned med 9,5 prosent sesongjustert fra andre kvartal 2001. Privat sektor har greid å redusere sykefraværet mye.Staten har greid å følge bra med. Men vi sliter fortsatt med kommunene og yrkesgrupper i helsevesenet, sier Eriksson.

Aktivitetskrav
På spørsmål om arbeidsministeren vil foreslå å innføre karensdager (sykedager uten lønn) og forlenge perioden på 16 dager som arbeidsgiver betaler sykelønn, er han usedvanlig klar.
– I regjeringserklæringen står det at dagens sykelønnsordning skal ligge fast,sier han kontant.

Eriksson lover å få unge på trygd og sosialhjelp til å stå opp om morgenen og vil endre loven slik at aktivitetsplikt blir regelen,ikke unntaket.
– Det skal lønne seg å jobbe, og vi skal sette aktivitetskrav for dem som mottar trygd eller sosialhjelp. Vi skal lovfeste krav, enten gjennom lov om sosiale tjenester eller lov om arbeids- og velferdslovgivningen,sier Eriksson.

Han vil også gjøre det mer lønnsomt å jobbe.
– Vi skal gå gjennom velferdsytelser og sosiale ytelser med tanke på at det skal være mer lønnsomt å jobbe. Det kan være gjennom skattepolitikken med økt bunnfradrag.Det kan være et kortsiktig jobbskattefradrag når man går fra trygd til arbeid, og vi må gjennomgå arbeidsmarkedstiltakene. Vi vil avbyråkratisere og gjøre det enklere for både arbeidstaker og arbeidsgiver, sier Eriksson.

Uføretrygd og psykiske lidelser
Untitled-g-01-01-01Tidligere arbeidsminister Anniken Huitfeldt har ikke gjort nok for å inkludere mennesker med nedsatt funksjonsevne i arbeidslivet, ifølge Eriksson.
– Vår regjering har allerede varslet at vi vil rettighetsfeste brukerstyrt personlig assistanse og styrke tilretteleggingsgarantien og funksjonsassistentordningen. Målet er å få flere ungdommer fra trygd over til arbeidslivet.Vi må være tydelige på at ungdom må «opp om morran», men da skal ikke vi gjøre den samme feilen som Bjarne Håkon Hanssen gjorde. Det var bare retorikk fra ham, for han hadde jo ingenting å sende dem til, sier han i intervjuet med Dagens Næringsliv.

Eriksson sier det er 10 000 uføre i ung alder og 60 prosent av de under 40 år som er på varig uføretrygd,har psykiske lidelser.
– Vi må ha noe å tilby og vi må aktivisere og kvalifisere dem, sier han.