sdfdssdf

Bonuser på vikende front

Bengt Holmström som nylig mottok Nobelprisen i økonomi, er ifølge BI-professor Bård Kuvaas en bekreftelse på at forskere lenge har hatt rett. Kortsiktige, resultatbaserte bonus- og lønnssystemer virker ofte mot sin hensikt.

Av: Johnny Gimmestad

Finske Bengt Holmström har mottatt Nobelprisen i økonomi, blant annet ved å påvise at økonomiske incentiver har et stort potensial for å svekke ledernes og medarbeidernes indre motivasjon.

Ikke-fungerende bonuser
Kuvaas sier dette ikke er så veldig nytt.
– Organisasjonspsykologer har vært inne på temaet siden 70-tallet, sier han.

Kuvaas er mannen som kanskje mer enn noen annen har prøvd å åpne øynene, både til toppledere, HR-folk og andre involverte, for at fenomener som belønning og motivasjon er særdeles komplisert saker.
– Det å basere seg på enkle, materielle belønningssystemer og incentiver kan fort føre galt av sted, sier han.

Kuvaas sier det er flott at noe skjer.
– Det nye, og her skal jeg være litt forsiktig med å bli altfor bombastisk, er at særlig adferdsøkonomene har fått stadig mer gjennomslag for å se på mennesker som noe mer enn enkle, rasjonelle aktører. Kun opptatt av å karre til seg mest mulig. Dette har tatt tid. Vi snakker om å endre tunge, vel innarbeide økonomiske modeller og teorier, men det er flott at det endelig skjer og blir anerkjent blant annet i form av en Nobelpris, sier han.

Inntrykket er ifølge Kuvaas at det er for tidlig å si at dette er blitt common sense.
– Samtidig har noe tydeligvis skjedd, når ledelsen hos en av de toneangivende aksjefondsforvalterne i London, Craig Newman i selskapet Woodford Investment Management, blant annet går ut offentlig og sier: «Det er liten sammenheng mellom bonus og prestasjon (…). Mange studier konkluderer med at bonuser ikke fungerer som en motivator (…). Adferdsstudier antyder også at bonuser kan føre til mer kortsiktige beslutninger og gal adferd.» (Oversatt fra The Guardian, red.)

Fastlønn fungerer ofte best
– Så de resultatene og den forskningen det her henvises til, stemmer med resultatene fra den forskningen du og dine kolleger har drevet med gjennom årtier?

– Svaret er kort og godt ja. Og det er mye som tyder på at stadig flere virksomheter nå legger om til fastlønn – også i finansbransjen. Men skal jeg være ærlig, så er det nok eksempler av typen Woodford Investment som har størst effekt – ikke vitenskapen – på hva som skjer i næringslivet. Det er ikke forskning, men etteraping, som driver disse prosessene, sier Kuvaas.

– Hva er kjernen i den forskningen du og dine kolleger har gjort på dette feltet?
– Det finnes veldig mye data som handler om hvor tett koblet ulike incentiver er til å oppnå konkrete mål. Og disse dataene viser at incentiver og bonussystemer, hvor det er mangel på mål og en svak kobling mellom prestasjon og incentiv, ikke påvirker vår adferd. De har ingen effekt på hvor fort eller sakte vi jobber, om vi leverer tjenester av høy eller lav kvalitet, er innovative eller nøyer oss med å følge den slagne landevei, sier BI-professoren.

Motsatt effekt
I verste fall kan slike incentiver faktisk virke motsatt – slik Holmström også påviser: Vi kan bli mer opptatt av de lettest målbare eller oppnåelig målene, som ofte ikke er de viktigste for verdiskaping. I tillegg kan vår indre motivasjon – vår drivkraft for å engasjere oss i jobben og stå på utover hva man kunne forvente – bli ødelagt ved at det kommer kortsiktige, materielle belønninger inn i bildet. Da forskyves perspektivet: Medarbeideren, eller lederen – enten man jobber i finans eller rengjøring – blir mer opptatt av belønningen i seg selv og risikerer å miste mye av selve drivkraften for å gjøre en god jobb.

– Nå er det vel ikke alle typer jobber som appellerer like sterkt til indre motivasjon?
– Nei. I rutinepregede, enkle og lett målbare manuelle jobber, som å plukke jordbær eller tappe mineralvann på flasker. Der fungerer det bra med bonussystemer, altså det som fører til ytre motivasjon, sier Kuvaas.

Til gjengjeld har forskningen ifølge Kuvaas vist at det å prioritere fastlønn fremfor bonusbaserte systemer generelt også fører til at medarbeiderne føler seg mer anerkjente, blir mer lojale og at færre slutter i virksomheten.

Fastlønn også for selgere
Kuvaas mener fastlønn er gjennomgående mer indre motiverende enn bonusbaserte systemer. – Ekstra interessant er det jo at innen det mest bonusbaserte yrket av alle, salg, er fastlønn i økende grad på vei inn. Det skjer som en følge av at selgerne, i hvert fall i en del bransjer, sees på som assistenter til bedriftens utviklere. Dermed blir deres oppgave å bidra til å finne best mulig løsninger for kunden. Ikke nødvendigvis å selge flest mulig enheter til høyest mulig pris. Og det må belønningssystemet også ta konsekvensen av, sier han.

– Hva betyr denne utviklingen bort fra kortsiktige, enkle målbare størrelser for synet på et annet, mer omstridt system i arbeidslivet; målstyring?
– Målstyring basert på detaljerte, kvantitative mål har mange av de samme negative konsekvensene som å bli betalt med resultatlønn for å oppnå disse målene. Den erkjennelsen er i ferd med å synke inn i næringslivet. Der ser man at i en verden hvor det blir stadig vanskeligere å forutsi virkeligheten, så må man også være mer opptatt av formål enn av kvantitative mål. Derfor trengs det mye mer dynamiske og fleksible systemer, ikke rigide stoppeklokkeløsninger. Her henger det offentlige etter. Det har jeg iakttatt med egne øyne, etter å ha hatt mye å gjøre med ulike etater landet rundt, sier Kuvaas.

Sverige bort fra målstyring
Kuvaas sier han er forundret over at hverken regjering eller opposisjon har gitt noen klare signaler om å endre på tingenes tilstand.
– Det har skjedd i Sverige, der har myndighetene innsett at dette ikke går lenger og offisielt skrotet den delen av New Public Management (NPM) som omhandler detaljert målstyring, sier han.

– Hva er gevinsten ved å legge målstyring på hylla?
– Her har forskningen vist at målstyringssystemer hverken gir bedre prestasjoner fra medarbeiderne eller mer effektiv ressursutnyttelse for organisasjonen. Tvert imot – jo knappere ressursene er, jo viktigere er det å anvende den enkelte arbeidstakers innsats på en smart og dynamisk måte. Og det gjør man best ved å gi for eksempel en hjemmehjelp muligheter til å bruke sine kunnskaper og sin nærhet til den enkelte bruker på en fornuftig måte. Ikke ved fastlåste, ufravikelige tidsrammer, sier Kuvaas.

Han sier dette også er et eksempel der behovene vil variere nær sagt fra uke til uke og fra dag til dag.
– En dag har den gamle kanskje hatt besøk av familie, som har hjulpet til med både mat og stell, og behovet for å bruke den timen som er avsatt til vedkommende er redusert til ti minutter. Men slik mange målstyringssystemer har fungert hittil, kan ikke pleieren ta med seg overskuddstiden videre og anvende den på andre brukere, med større behov, sier Kuvaas.

Han sier at dette må det bli en slutt på.
– I tillegg til at en slik fleksibilitet er bra for brukerne, er det også mer motiverende for medarbeiderne. Det holder man nå på med å ta konsekvensen av gjennom ulike prosjekter i hjemmehjelpstjenesten her i Oslo. Og det var jammen på tide, sier en engasjert BI-professor.

BI-professorens belønningsråd
• De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at de gjør en ekstra god jobb.
• Betal medarbeiderne godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig.
• Gjør alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb.

Share Button